關(guān)國光的工作經(jīng)歷比較豐富，但始終沒離開一個“錢”字。
于1993年畢業(yè)于美國亞利桑那大學(xué)，擁有工業(yè)管理碩士學(xué)位。畢業(yè)之后的幾年，關(guān)國光在紐約從事私募基金的資產(chǎn)管理，以及互聯(lián)網(wǎng)等高科技產(chǎn)業(yè)的投資。1999年被丁磊挖到網(wǎng)易，任資深副總裁，投資并參與了網(wǎng)易開曼群島控股的組建，掌管企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略合作。在關(guān)國光的幫助下，網(wǎng)易在短短一年內(nèi)，完成了重組及1.3億美元的融資，從一個30人的小企業(yè)躍升為具有350名員工的美國納斯達(dá)克上市公司。2001年初，關(guān)國光退出網(wǎng)易，重新開始投資生涯，涉及醫(yī)藥、制造等傳統(tǒng)行業(yè)。
十余年一直圍著錢轉(zhuǎn)，在2005年關(guān)國光看到新的商機——第三方支付。當(dāng)時美國的第三方支付已經(jīng)初具規(guī)模，而中國這一行業(yè)則剛剛開始，支付寶也處于蹣跚學(xué)步中。
幾次經(jīng)歷讓關(guān)國光記憶清晰，也是他把創(chuàng)業(yè)的公司起名為“快錢”的原因。1999年丁磊第一次約見關(guān)國光是在香港的香格里拉酒店。那時國內(nèi)沒有銀行卡，丁磊是抱著一堆人民幣給服務(wù)員做押金。他當(dāng)時就想，這種狀況需要改變。這一情境也成為他后來創(chuàng)辦快錢最初的啟蒙。
在網(wǎng)易剛開始做電子商務(wù)的時候，曾經(jīng)出現(xiàn)這種情況：賣一臺電腦，但是從用戶下單到電腦送到用戶府上，花了將近一個月的時間。其中，最主要的問題就是收款的問題。這在當(dāng)時還需要郵政匯款的傳統(tǒng)方式來解決。他覺得這是一個需要改善的問題，當(dāng)然也是一個市場機會。這是快錢創(chuàng)辦的動因。
還有一次，他辦理車的保險業(yè)務(wù)，理賠程序要經(jīng)過一周多的時間，他認(rèn)為這無法忍受。此后就有了快錢與保險行業(yè)合作，提供解決方案，幫助他們大大提高了理賠速度。這件事使他看到，深入行業(yè)、綁定實體經(jīng)濟，第三方支付有無窮的創(chuàng)新空間。
關(guān)國光平時喜歡讀兩類書：一類是歷史書，一類是與金融相關(guān)的專業(yè)書。在學(xué)習(xí)與實踐中，關(guān)國光總結(jié)出提高創(chuàng)業(yè)成功幾率的兩條鐵律：一是把握趨勢。如果在一個高速增長的市場中，即使團隊不是完美的，仍然能夠完成高速增長。但相反，如果一個只是5%增長空間的市場，即使讓一個能達(dá)到90分的團隊來管理運營，也很難達(dá)到15%的增長率。二是產(chǎn)品需求必須要有非常清楚的價值主張。創(chuàng)業(yè)初期，一定要把個人感覺和市場的客觀性判定有明確冷靜地區(qū)分。產(chǎn)品需要的價值判定不是主觀判定，必須由市場來進(jìn)行判定。
基于這兩條鐵律，關(guān)國光選定第三方支付的方向。讓錢更快地流動起來，無論是對個人還是對企業(yè)，都有非常大的價值——產(chǎn)品的價值主張明確，符合用戶的需求，市場空間就一定存在。雖然越來越多的企業(yè)拿到了央行的支付牌照，但關(guān)國光認(rèn)為市場創(chuàng)新空間太大，遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和狀態(tài)。
關(guān)國光將自己的工作類比為快遞公司，只不過快遞是通過快速傳遞實物來提升價值，而他是加速資金運轉(zhuǎn)而提升價值。創(chuàng)業(yè)已經(jīng)7年，業(yè)務(wù)年年翻番，2011年快錢的資金處理總量已經(jīng)達(dá)到1.2萬億元，預(yù)計在2015年前快錢的年度資金處理總量將突破10萬億元大關(guān)。關(guān)國光并不急于讓快錢上市，目前他想的就是不斷跟隨各行業(yè)特點，提出更好的解決方案，讓錢在各行各業(yè)中快速流轉(zhuǎn)起來。幫企業(yè)多、快、好、省地“搬運”資金，使企業(yè)一元錢可以當(dāng)兩元錢用——或許，他天生就是一個資金搬運家。
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本文標(biāo)題：快錢關(guān)國光：天生的資金搬運家
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