去年，華為總裁任正非公布將實(shí)行CEO輪值制；今年4月23日，任正非首次明確對(duì)華為C EO輪值制度進(jìn)行表述，并將該制度首次寫入公司財(cái)報(bào)。
華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創(chuàng)建了EM T(Executive M an-agem ent Team核心管理人團(tuán)隊(duì))，并由八位管理層以半年為周期輪流擔(dān)任E M T主席，以規(guī)避成敗皆系蕭何的風(fēng)險(xiǎn)。
現(xiàn)今，疲軟宏觀環(huán)境下的華為面臨業(yè)績(jī)減速困境，CEO輪值制能否讓華為突破行業(yè)“天花板”，在混沌和動(dòng)蕩中把握住平衡和覺(jué)醒的門道？
輪值COO削平了諸侯割據(jù)的山頭
從2004年開(kāi)始執(zhí)行EMT輪值主席(COO)制度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創(chuàng)新乃是循序漸進(jìn)。
眾所周知，華為創(chuàng)立之初就施行員工持股制，據(jù)其2011年年報(bào)顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為65596人(截至2011年12月31日)。25年里，華為從一個(gè)“聽(tīng)任各地游擊隊(duì)長(zhǎng)自由發(fā)展”的青紗帳“農(nóng)民”成就為統(tǒng)率四方的一代“王者”，其間也經(jīng)歷了一段艱難的“春秋戰(zhàn)國(guó)”，輪值COO正是在諸侯割據(jù)的硝煙中應(yīng)運(yùn)而生。
任正非在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內(nèi)憂外患的華為險(xiǎn)些“崩潰”；直到2004年美國(guó)顧問(wèn)公司提出要建立E M T，設(shè)置中樞機(jī)構(gòu)，才改變了華為的厄運(yùn)。
EMT是建立起來(lái)了，但由誰(shuí)來(lái)做火車頭？毋庸置疑應(yīng)是任正非。但任卻拒絕了，明確表示不愿做E M T主席。如此，開(kāi)始了輪值主席制度，即C O O輪值制，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年。不知任正非是有心栽花，還是無(wú)心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司C O O的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了”。
華為總裁任正非
CEO輪值制度誕生在華為的“冬天”
華為2011年財(cái)報(bào)顯示，公司銷售額323.96億美元，僅增長(zhǎng)9.1%；凈利潤(rùn)18.5億美元，大幅下降53%；現(xiàn)金流28 .32億美元，下降42 .5%。對(duì)此，當(dāng)值C E O徐直軍回應(yīng)稱，公司的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)因?yàn)殡娦艠I(yè)普遍衰退以及供應(yīng)商壓價(jià)等因素而減速，“這一趨勢(shì)還將繼續(xù)延續(xù)下去”。
徐直軍還透露，導(dǎo)致利潤(rùn)下降的主要原因是華為核心業(yè)務(wù)從單一平臺(tái)(運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng))向多平臺(tái)(企業(yè)網(wǎng)與消費(fèi)者業(yè)務(wù))遷徙必須付出的成本，且今年的研發(fā)開(kāi)支提高20%至45億美元，以支持企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展。
COO輪值制實(shí)行兩個(gè)循環(huán)后，華為再次授權(quán)給一群“聰明人”組成一個(gè)CEO團(tuán)隊(duì)，每人輪值半年，當(dāng)值期間為公司的最高行政首長(zhǎng)，把握公司整體運(yùn)營(yíng)。
千古興亡多少事，一江春水向東流。從運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)一枝獨(dú)秀，到運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)、企業(yè)網(wǎng)、終端三足鼎立，華為轉(zhuǎn)型已經(jīng)在路上，能否在風(fēng)急雪猛的金頂站穩(wěn)腳跟并笑到最后，對(duì)輪值CEO也提出了更高的要求。
在“聰明人”的選擇上，華為采取“能進(jìn)能出”候選人機(jī)制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會(huì)制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)CEO候選人(EM T成員)進(jìn)行評(píng)估選拔，定期對(duì)其履職情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行人事調(diào)整。
“他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害”，任正非說(shuō)，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，CEO輪值制就是試驗(yàn)田，至于是不是好的辦法，“它是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)的”。
輪值制度可平衡公司各方面矛盾
C E O總統(tǒng)制將公司命運(yùn)系于一人，也就是蕭何定律。華為也經(jīng)歷過(guò)這么一段歷史，在內(nèi)憂外患雙重打擊之下，因?yàn)檩喼抵贫』鹬厣？梢?jiàn)，“輪流坐莊”對(duì)于華為的實(shí)際情況來(lái)說(shuō)未嘗不是個(gè)良策。
“華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過(guò)分偏執(zhí)帶來(lái)的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的公司運(yùn)作的不確定性”，任正非說(shuō)，CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時(shí)調(diào)整航向，撥正船頭，與時(shí)俱進(jìn)。
此外，華為當(dāng)年諸侯割據(jù)的混亂是因?yàn)镃 O O輪值制得以解決，任正非也坦言，“也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)”。那么，C E O輪值制作為C O O輪值制的升級(jí)和延續(xù)，或也出于制衡各方、避免爭(zhēng)奪“帝位”的多方考慮。
“華為C E O輪值制度正如任正非極力辯護(hù)的，其優(yōu)點(diǎn)為能夠發(fā)揮集體的智慧，減少個(gè)人專斷和失誤，其次是由于C E O卸任后并不離開(kāi)管理團(tuán)隊(duì)，這增加了C E O們的協(xié)作性”，正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩認(rèn)為，一般公司更強(qiáng)調(diào)責(zé)任與效率，所以“獨(dú)裁”或集權(quán)成為主流，而華為的C E O輪值制度，則重在公平與參與，凸顯出民主的價(jià)值。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)
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本文標(biāo)題：CEO輪值制度能否讓華為順利過(guò)“冬”
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