有效開源節(jié)流 難成核心業(yè)務(wù)?
面對麥考林式開放，業(yè)內(nèi)意見不一。
易積電器副總裁包文青表示，各大電商平臺(tái)前期花巨資建立的配套服務(wù)，未來對外開放是必然趨勢，把花錢的環(huán)節(jié)變成賺錢的工具�！癇2C平臺(tái)的服務(wù)系統(tǒng)發(fā)展到一定階段，有能力接外面的單子做，成本至少會(huì)降低一半�！�
“如果麥考林的服務(wù)賣得比第三方服務(wù)公司貴，或者比天貓和京東貴，就很難拿到對價(jià)格十分敏感的中小電商的單子;如果賣得比同行便宜，麥考林又賺不到錢。而對于一家上市公司來說，麥考林做電商服務(wù)如果只是賺小錢，意義并不是很大，畢竟麥考林現(xiàn)在的主要任務(wù)是要穩(wěn)住B2C市場份額�！敝袊碌熬W(wǎng)前任CEO、記我賬上聯(lián)合創(chuàng)始人顧建興分析。
同時(shí)，業(yè)內(nèi)對B2C開放運(yùn)營前景難預(yù)測：如風(fēng)達(dá)90%以上的訂單來自凡客，而卓越和麥考林的外包服務(wù)則剛開始，京東則尚未啟動(dòng)。可以預(yù)見在短時(shí)間內(nèi)電商肯定依然是自家業(yè)務(wù)為主，第三方業(yè)務(wù)暫時(shí)不會(huì)快速膨脹。并且，服務(wù)自家和多家在運(yùn)營難度系數(shù)上不在一個(gè)量級，電商做第三方服務(wù)正在經(jīng)歷摸索和挫折。
綜上原因，麥考林如果要把第三方服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，必然需要在倉儲(chǔ)物流、客服中心、圖片拍攝、質(zhì)檢部門等環(huán)節(jié)加大投入。而倉儲(chǔ)物流的投入動(dòng)輒十幾億，對于任何一家電商來說均是大數(shù)字。
對于外包服務(wù)的定位及戰(zhàn)略意義，麥考林從未對外言及。但，陳少濤表示，麥考林未來很快專門成立第三方服務(wù)公司。并且，麥考林的開放運(yùn)營逐漸改變了管理DNA�！皼]開放之前，各個(gè)服務(wù)部門旱澇保收，一天40 SKU也是干， 100SKU的活兒也是干， 效率低下。當(dāng)每個(gè)服務(wù)部門獨(dú)立之后，干得越多得得越多。打個(gè)比方， 你有輛車，請司機(jī)開70公里，每天開三趟，他會(huì)很煩。為什么要開三趟，開一趟不就完了嗎?但如果你把它包給出租車的司機(jī)，它恨不得每天給你開個(gè)一百趟，因?yàn)槊刻硕家沐X的。”
而外界普遍認(rèn)為，麥考林的機(jī)會(huì)并不在做服務(wù)商上�！皩τ诂F(xiàn)在的麥考林來說，做好自有品牌才有機(jī)會(huì)，平臺(tái)化和做服務(wù)商不一定是好選擇�！蔽鹘志W(wǎng)CEO郭洪馳表示，麥考林的主營業(yè)務(wù)仍然是自身服裝品牌。
記我賬上聯(lián)合創(chuàng)始人顧建興則分析，麥考林自有品牌定位已經(jīng)形成，為提高毛利可以收購一些設(shè)計(jì)師品牌、二三線服裝品牌，嫁接資源盤活做大。做電商服務(wù)不是麥考林扭虧為盈的唯一可行手段�！�
盡管爭議存在，麥考林的外包服務(wù)已經(jīng)開始為公司創(chuàng)收了�！拔ㄆ窌�(huì)已經(jīng)有倉儲(chǔ)物流方面的合作，好樂買也計(jì)劃租我們的倉，蘭繆想用我們的包裹夾帶宣傳冊，我們外包服務(wù)后續(xù)肯定要盈利，我們不是懵懵懂懂就往前走了這一步。
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本文標(biāo)題：麥考林盈利模式新嘗試：推開放運(yùn)營平臺(tái)
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