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亞馬遜的另一個(gè)“變輕”規(guī)領(lǐng)域在于物流。我們知道亞馬遜是自建物流中心的，但亞馬遜并不自營配送，而是由第三方配送如UPS、基華物流等規(guī)�；锪髌髽I(yè)完成。對(duì)于美國電商，這是一個(gè)完全靠得住的體例，物流中的關(guān)頭環(huán)節(jié)——倉儲(chǔ)和揀貨，由自己節(jié)制，而供給鏈條的下端由專業(yè)化公司完成，高效率且更低成本。但復(fù)制到中國則幾無可能。交通運(yùn)輸國情的差異加上配送行業(yè)自己的專業(yè)性，第三方配送難以實(shí)現(xiàn)美國同業(yè)的規(guī)模與高效的統(tǒng)一。是以，我們進(jìn)修了亞馬遜的自建物流中心，我們又不得不比亞馬遜再邁進(jìn)一步，自己成立配送力量。這使我們不得不為實(shí)現(xiàn)與亞馬遜一樣的高效率而支出更為昂揚(yáng)的價(jià)錢。
所以，很可惜，在團(tuán)購喧嘩事后，我們的電子商務(wù)并沒有“輕量化”，京東的所有擴(kuò)張都沒有朝“更輕”標(biāo)的目的成長，反而變得更重，這是追求規(guī)模化的必然。同樣，當(dāng)當(dāng)也不是沒有全力，但市場(chǎng)紡暌鉤微弱，且當(dāng)當(dāng)這方面的計(jì)謀路線完全不明晰。這不是手藝問題，不是所謂商業(yè)成長的初級(jí)階段，這是國情抉擇的——我們的軟性常識(shí)產(chǎn)物歷來無法獲得真正與其價(jià)值對(duì)應(yīng)的收益，人們?cè)购逓榇烁顿M(fèi);我們的基本行動(dòng)措施作為客不美觀情形的存在，也增添了成本降低了效率。
其三、可擴(kuò)展性尚有顯著差距。
如不美觀我們要在中國成立一個(gè)真正意義上的亞馬遜，我們必需高度正視可擴(kuò)展性。亞馬遜的利潤增添點(diǎn)已非傳統(tǒng)的圖書零售，而是在不竭高度規(guī)模化基本上的可擴(kuò)展性營業(yè)。顯然，竭盡全力甚至蝕本發(fā)賣Kindle系列產(chǎn)物是一個(gè)布滿抉擇信念的賭錢，在為博得未來五年收集零售的制空權(quán)。同樣，網(wǎng)店平臺(tái)處事、物流中心、云計(jì)較等一系列投入，都為晉升自身的可擴(kuò)展性而存在，而這些計(jì)謀性行為的背后我們都能看到極為較著的意圖——向消費(fèi)者供給更輕的未來商品以進(jìn)一步擴(kuò)年夜發(fā)賣規(guī)模降低成本;向商業(yè)伙伴供給更具前瞻性和基本性的高質(zhì)量處事而博得鎖定Business客戶的機(jī)緣并締造更多盈利打破。
盡管以零售起身，但零售已經(jīng)不是亞馬遜的死活線，亞馬遜在增添自身擴(kuò)展性的同時(shí)，擴(kuò)展了盈利的可能。
反不美觀中國，我們?cè)趶?fù)制亞馬遜?我們復(fù)制了亞馬遜的零售部門，可能也將復(fù)制亞馬遜的發(fā)賣規(guī)模，但除此之外，我們和亞馬遜的相似之處寥寥，尤其是亞馬遜的盈利打破口在中國都很難復(fù)制。這是國情的分歧——常識(shí)產(chǎn)權(quán)和第三方處事在這個(gè)國家老是在夾縫中存在著，它們年夜來都很難把腰挺得很直。這意味著，亞馬遜在良多年后凈利潤扭負(fù)為正，而我們則并不能按照亞馬遜的軌跡預(yù)期我們自己。
你可以說，盡管與亞馬遜頗不神似，但有一點(diǎn)配合之處在于，我至少獲得了用戶。是的，沒錯(cuò)，可惜這些用戶并非忠誠的用戶，在中國，我們面臨的是一群顯然更為“勢(shì)利”的消費(fèi)者。你也可以說，我們可以挖掘這些用戶此外價(jià)值!恩，這是有可能的，但此刻還看不坦蕩爽朗，而且中國人在這方面似乎沒有什么好法子(這與美國的情形截然相反)。
年夜今朝的競爭情形看，中國不難呈現(xiàn)超年夜規(guī)模的電子商務(wù)企業(yè)(事實(shí)上我們已經(jīng)有了)，但不敢說，我們這里能呈現(xiàn)一個(gè)如亞馬遜般成功的電子商務(wù)企業(yè)。
規(guī)模、盈利和瞥綬伸展的痛
亞馬遜的神奇和中國1.4億購物人群巨年夜的采辦力催生了在中國締造電子商務(wù)事業(yè)的感動(dòng)。成本市場(chǎng)按捺不住，各類機(jī)構(gòu)和資金袍笏登場(chǎng)，一時(shí)云蒸霞蔚，蔚為壯不美觀。
年夜這時(shí)起，我們的電子商務(wù)之路起頭偏離軌道。規(guī)模和盈利成為悖論，規(guī)模經(jīng)濟(jì)迅速釀成“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。
面臨一些急于尋找機(jī)緣的VC提出的關(guān)于電商盈利的問題，我只獰笑答，當(dāng)你知道一家電商的名字，聲名它做的不小了，而當(dāng)它做的不小了，它必然不會(huì)盈利了。這就是說，你知道名字的電商必建都是不盈利的電商。哦，當(dāng)然，當(dāng)當(dāng)除外，當(dāng)當(dāng)長短常正面的表率。
面臨高于30%的毛利率，還會(huì)吃虧?電商企業(yè)并不見得只有很低的毛利率，但吃虧與否，與毛利無關(guān)。B2C電子商務(wù)的素質(zhì)是零售商務(wù)，理論上他們賺錢的獨(dú)一渠道是經(jīng)由過程發(fā)賣定價(jià)高于成本價(jià)的商品而獲得利潤。這樣看來，賣的越多應(yīng)該賺的越多，B2C電子商務(wù)應(yīng)該存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
但我們起頭面臨完全相反的情形。
B2C電子商務(wù)與傳統(tǒng)的線下零售分歧之處其實(shí)太多，這里有完全紛歧樣的游戲軌則。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因在于三個(gè)最年夜的問題。
問題一：小馬拉年夜車。
別看B2C電子商務(wù)動(dòng)不動(dòng)融資萬萬美元，在互聯(lián)網(wǎng)圈子瑯縵沔讓人艷羨，但在傳統(tǒng)零售行業(yè)，萬萬美元可真不是什么年夜錢。電子商務(wù)歸根結(jié)底跟傳統(tǒng)零售素質(zhì)是一樣的，是做零售而不是做互聯(lián)網(wǎng)，是以需要的投入可不是萬萬美元那么簡單。
我們來算一筆賬，假若有一家500人的電子商務(wù)企業(yè)，發(fā)賣中低端的潮水服飾，毛利率30%，客單價(jià)200元，流量轉(zhuǎn)化率2%。它融資1000萬美元，這1000萬美元能管多久?
首先，我們假設(shè)他們需要采辦流量(這是廢話，不采辦流量電商怎么活，不是各個(gè)都像京東當(dāng)當(dāng)那媚暌剮名)，按照0.5元一個(gè)真實(shí)的UV的價(jià)錢(這種價(jià)錢今天很難做到了)，一個(gè)月假如他們采辦200萬UV，是100萬元的破耗。
然后，人工成本若何?500人，假設(shè)平均每人公司要支出的成本是一個(gè)月10000元(公司支出15000，員工拿到手上可能也就6000多)，那么一個(gè)月的人工成本是500萬元。
此外，我們認(rèn)為這家公走私營和物流水平中等，各類費(fèi)用加在一路(倉儲(chǔ)、物流、IT基本行動(dòng)措施等)，一個(gè)月年夜約200萬。
這樣一個(gè)月的成本近800萬人平易近幣。請(qǐng)注重，我們沒有計(jì)較買貨需要破耗的錢，我們這里甚至假設(shè)所有的商品都是代銷而不是購銷。
那么一個(gè)月它能賺若干好多錢呢?如不美觀采辦流量是200萬，加上自然流量100萬，一個(gè)月流量是300萬，轉(zhuǎn)化率2%，客單價(jià)200元，那么一個(gè)月發(fā)賣是1200萬，毛利是360萬。
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本文標(biāo)題：<b>中國零售電子商務(wù)路——一步三嘆的嗟呀</b>
地址：http://www.sh-jijian.com/a/22/20120417/51475.html
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