編者按/ 作為全球化的成熟化標(biāo)志，中國(guó)的企業(yè)和資本也開始出兵海外，與國(guó)際大鱷正面交鋒，但作為這一階段的初始，無(wú)論是錢還是企業(yè)，中國(guó)都不可避免地付出了慘重的代價(jià)。
踏進(jìn)了法國(guó)總統(tǒng)府，李東生難掩內(nèi)心的興奮。在這里，他簽下了與法國(guó)湯姆遜的合資項(xiàng)目。而站在李東生和湯姆遜CEO達(dá)哈利身后的，則是中國(guó)國(guó)家主席胡錦濤和法國(guó)總理拉法蘭。這是2004年1月29日。與湯姆遜成立的新合資公司將年銷彩電1800萬(wàn)臺(tái)，成為全球最大的彩電供應(yīng)商，這意味著中國(guó)企業(yè)首次有實(shí)力重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖。
成為全球化大公司，是中國(guó)企業(yè)家的共同夢(mèng)想。李東生勇敢地邁出了第一步，獲得鮮花與掌聲無(wú)數(shù)。同時(shí)，也比別人更早經(jīng)歷了殘酷的歷練。這是探路者的宿命，也是探路者的責(zé)任。
做大的愿望壓倒一切
怎么看，湯姆遜都像一個(gè)天賜的禮物。當(dāng)李東生剛冒出想找一個(gè)進(jìn)入歐洲和北美市場(chǎng)的“踏腳石”時(shí)，有品牌、有生產(chǎn)線、有研發(fā)能力的湯姆遜就出現(xiàn)了。巧合的是，李東生的英文名字是Tomson，與湯姆遜公司的英文寫法Thomson相比只是少了一個(gè)h，當(dāng)湯姆遜的相關(guān)人員與李東生交換名片時(shí)，看到李東生的這個(gè)英文名字時(shí)驚呆了。李東生說(shuō)，“這也許就叫做命中注定吧”。
不過(guò)，對(duì)于“蛇吞象”式的并購(gòu)，作為探路者，李東生沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。為此，TCL聘請(qǐng)了摩根斯坦利為投資顧問(wèn)，波士頓為咨詢顧問(wèn)。這些洋顧問(wèn)的工作方式令李東生不太適應(yīng)，“與波士頓在溝通上存在問(wèn)題，他們不會(huì)給出很清晰的意見，只是會(huì)分析做這個(gè)并購(gòu)的機(jī)會(huì)是什么，風(fēng)險(xiǎn)在哪里，之后還要我自己做決定�！逼鋵�(shí)，這是國(guó)外咨詢公司的作業(yè)方式，但由于李東生之前缺乏與國(guó)外咨詢公司合作的經(jīng)歷，對(duì)波士頓頗有微詞。
當(dāng)時(shí)，摩根斯坦利對(duì)這一并購(gòu)持中性看法，而波士頓則持反對(duì)意見，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)偏大。這讓李東生夜不能寐，并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的諸多問(wèn)題在他腦子里不知過(guò)了多少遍：好處是湯姆遜在歐美及其他國(guó)家的多家彩電工廠和龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以給TCL的國(guó)際化發(fā)展鋪下一條前景光明的路；但湯姆遜一年虧損便高達(dá)1.3 億歐元，被稱為“破工廠”，這也給李東生無(wú)形的壓力。同時(shí)，TCL的元老級(jí)人物袁信成和胡秋生對(duì)這個(gè)并購(gòu)?fù)读朔磳?duì)票，并奉勸李東生不要簽這個(gè)協(xié)議。
但是，做大的愿望取代了一切。李東生偏執(zhí)地認(rèn)為，湯姆遜項(xiàng)目對(duì)于TCL國(guó)際化進(jìn)程是個(gè)難得的機(jī)會(huì)。2004年1月，李東生發(fā)表了題為《決戰(zhàn)決勝建立全球化的TCL》的演講，他武斷地表示，如果TCL這次不做，將會(huì)錯(cuò)失時(shí)機(jī)！
在湯姆遜的示范效應(yīng)下，阿爾卡特也找到了李東生，詢問(wèn)可有合作興趣。盡管阿爾卡特手機(jī)也在走下坡路，一年虧損8000萬(wàn)歐元，再算上之前收購(gòu)的湯姆遜彩電的虧損，這兩家公司一年的虧損額加起來(lái)高達(dá)20多億元，而TCL在2003年時(shí)，凈利潤(rùn)也不過(guò)4億多元。這是一個(gè)極為冒險(xiǎn)的舉動(dòng)。但處于高度自信狀態(tài)下的李東生認(rèn)為這是一個(gè)機(jī)會(huì)。
由于剛剛進(jìn)行過(guò)類似的并購(gòu)，因此TCL認(rèn)為自己已經(jīng)掌握類似的交易結(jié)構(gòu)，尤其是僅有幾百名雇員、沒(méi)有工廠的阿爾卡特從規(guī)模和復(fù)雜程度上要比湯姆遜小得多。因此，TCL沒(méi)有像對(duì)湯姆遜那樣事無(wú)巨細(xì)地進(jìn)行盡職調(diào)查，僅做了一個(gè)大的戰(zhàn)略規(guī)劃。
TCL并購(gòu)湯姆遜僅用了4個(gè)月，與阿爾卡特談判的時(shí)間則更短。這種倉(cāng)促的舉動(dòng)，為未來(lái)的大麻煩埋下了伏筆。
所有的錯(cuò)誤都犯了
當(dāng)然，李東生還未意識(shí)到這些麻煩。在他的眼中看到的都是利好：“海外收購(gòu)帶給我們的優(yōu)勢(shì)就是獲取核心技術(shù)和國(guó)外的銷售網(wǎng)絡(luò)，再加上TCL成熟的管理團(tuán)隊(duì)、低廉的人力成本以及巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這將是一個(gè)雙贏的收購(gòu)。”他發(fā)出了18個(gè)月盈利的豪言。
然而，接下來(lái)的事情，顯然事與愿違。由于當(dāng)時(shí)談判倉(cāng)促，TCL并沒(méi)有獲得湯姆遜的銷售渠道，只好重新與湯姆遜談判，耗費(fèi)了幾個(gè)月時(shí)間后，TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))才真正全面接管了湯姆遜在歐洲、北美地區(qū)的全部銷售網(wǎng)絡(luò)。
更要命的是，“李東生對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的判斷出現(xiàn)了失誤，他認(rèn)為CRT電視還有多年的發(fā)展前景。但事實(shí)是，進(jìn)入2005年下半年，CRT電視不再受寵，取而代之的是平板電視。如果在收購(gòu)之前進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，也許就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。湯姆遜為什么要賣掉自己的彩電業(yè)務(wù)？全球第一臺(tái)彩電就是它發(fā)明的，當(dāng)年歐盟向中國(guó)電視機(jī)企業(yè)提起的反傾銷訴訟中，湯姆遜就是幕后主使之一。它享受了專利的紅利，所以就不愿投資開發(fā)平板電視。但平板電視是未來(lái)的消費(fèi)潮流，賣掉電視業(yè)務(wù)就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并購(gòu)它時(shí)連‘過(guò)時(shí)’的技術(shù)都沒(méi)獲得，人家不賣”，家電產(chǎn)業(yè)資深觀察家、原TCL集團(tuán)彩電新聞發(fā)言人劉步塵說(shuō)。
決策失誤意味著通過(guò)與湯姆遜合作而獲取CRT彩電霸主的地位，已經(jīng)變得毫無(wú)意義。同時(shí)，由此帶來(lái)的各種各樣的問(wèn)題接踵而來(lái)。TTE很快陷入了 “招人招不到，裁人裁不了”的尷尬情形。一方面原因是彩電行業(yè)在歐美屬于夕陽(yáng)行業(yè)，這方面的人才很少，也很難招；另一方面是歐洲裁員十分復(fù)雜，除了提前3 個(gè)月通知外，還要支付高額的補(bǔ)償金，如果裁員超過(guò)10人，補(bǔ)償數(shù)額要由資方與工會(huì)談判決定。所以，TCL在歐洲收購(gòu)企業(yè)后，因?yàn)楣?huì)壓力國(guó)際整合遲遲到不了位。而在國(guó)內(nèi)，這是根本不可能碰到的情形。
TTE副總裁童雪松在2005年末接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》采訪時(shí)，透露了TCL的人事尷尬：TCL的高級(jí)管理人員都非常優(yōu)秀，可是他們所有的經(jīng)驗(yàn)都在中國(guó)，很難挑起拓展海外市場(chǎng)的擔(dān)子。而且，“老牌資本主義國(guó)家的企業(yè)根本看不起‘暴發(fā)的中國(guó)老板’，TCL曾設(shè)想把中國(guó)設(shè)計(jì)的模具與湯姆遜共享，以此節(jié)約模具設(shè)計(jì)的巨大成本開銷。雖然按照這些模具生產(chǎn)的彩電在美國(guó)很暢銷，但法國(guó)人卻怎么也看不上這些模具�！�
這種尷尬TCL遇到了很多，“例如，法國(guó)人有語(yǔ)言上的優(yōu)越感，不愿意說(shuō)英文，TCL又沒(méi)有什么人會(huì)講法語(yǔ)，雙方的溝通非常困難，一個(gè)簡(jiǎn)單的事情開很長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)，往往也達(dá)不成共識(shí)”，劉步塵說(shuō)，“由于是‘蛇吞象’式的并購(gòu)，TCL的價(jià)值觀和管理方式根本不被他們接受。被收購(gòu)后，阿爾卡特在中國(guó)研發(fā)中心的人都走光了，因?yàn)樗麄円⻊?wù)500強(qiáng)企業(yè)，在心理上無(wú)法接受為中國(guó)本土企業(yè)服務(wù)�！�
并購(gòu)中發(fā)現(xiàn)真正的差距
通過(guò)并購(gòu)，童學(xué)松發(fā)現(xiàn)了一個(gè)殘酷的事實(shí)：原先的許多美好期望，未必都能實(shí)現(xiàn)。“你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)驗(yàn)?zāi)銓W(xué)不了。例如，中國(guó)企業(yè)一般都希望通過(guò)并購(gòu)獲取國(guó)際企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。但另一方面，以低成本為競(jìng)爭(zhēng)利器的中國(guó)企業(yè)，通常會(huì)通過(guò)降低成本來(lái)改進(jìn)被收購(gòu)企業(yè)的盈利狀況。殊不知，有時(shí)候‘學(xué)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)’和‘降低成本’這兩者之間是有矛盾的。中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)的管理模式，可能就是中國(guó)企業(yè)打敗跨國(guó)公司的根源�！�
形勢(shì)更險(xiǎn)峻的是，不僅并購(gòu)后的國(guó)際業(yè)務(wù)全面虧損，一直高歌猛進(jìn)的國(guó)內(nèi)手機(jī)業(yè)務(wù)也迅速衰落，多年的“優(yōu)等生”TCL股份2005年報(bào)巨虧，并在一年后帶上ST帽子，緊接著，是包括萬(wàn)明堅(jiān)在內(nèi)的眾多高管離職。
為什么TCL的跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)如此多的問(wèn)題？錫恩管理顧問(wèn)公司首席顧問(wèn)姜汝祥則從另外的角度給出了答案：“蛇吞象式并購(gòu)的成功要點(diǎn)在于，你如果能夠向?qū)Ψ阶C明你在彩電、手機(jī)業(yè)務(wù)上的賺錢能力比他們強(qiáng)，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。但TCL憑什么證明自己比對(duì)方賺錢能力強(qiáng)？自然就要使出拿手的習(xí)慣運(yùn)作，問(wèn)題是，TCL在國(guó)內(nèi)的習(xí)慣運(yùn)作，在西方市場(chǎng)未必適用，不適用，人家自然就不會(huì)聽你的�！�
“通過(guò)這樣的并購(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)李東生自己的局限性也顯現(xiàn)出來(lái)了：所謂成也蕭何，敗也蕭何，李東生今日需要超越的弱點(diǎn)，可能恰恰是當(dāng)年讓他成功的優(yōu)點(diǎn)，比如對(duì)曾國(guó)藩領(lǐng)導(dǎo)術(shù)的崇拜，比如情感上對(duì)下屬的包容等等。這種矛盾處境，構(gòu)成了‘李東生現(xiàn)象’極具特色的時(shí)代意義�！�
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