【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】（記者 沈宣）正當(dāng)PC廠商爭競相開發(fā)Windows 8平板電腦和PC之際，另外一場大戰(zhàn)也在處理器市場悄悄點燃：一方是美國的英特爾，一方是英國的ARM，前者長期占據(jù)PC和服務(wù)器市場的霸主地位，后者則主導(dǎo)了智能手機和平板電腦市場。
英特爾由于自身發(fā)展的局限，越來越需要突破的基因。一如在格魯夫任職期間所倡導(dǎo)的改變。在英特爾需要改變的關(guān)鍵時期，我們不妨尋找一下歷任ceo的發(fā)展足跡，或許能為英特爾的發(fā)展提供一些可以借鑒的因素。
第一任“硅谷市長“英特爾創(chuàng)始人——羅伯特·諾伊斯
作為集成電路的發(fā)明者，諾伊斯在科學(xué)史上已名垂青史，這個具有劃時代意義的發(fā)明促成了歷史的大轉(zhuǎn)折。諾伊斯共同創(chuàng)辦了兩家硅谷最偉大的公司之一：第一家是半導(dǎo)體工業(yè)的搖籃--仙童（Fairchild）公司，已成為歷史；第二家則仍躋身美國最大的公司之列，這就是英特爾公司。因此他的外號叫“硅谷市長”。
硅谷英雄扎堆，但一個人要想同時獲得財富、威望和成就，實在比登天還難。舉目遠(yuǎn)眺，大概只有羅伯特·諾伊斯才是三位一體的圣人。作為集成電路的發(fā)明者，諾伊斯在科學(xué)史上已名垂青史。而且他還與別人共同創(chuàng)辦了兩家硅谷最偉大的公司之一，第一家是半導(dǎo)體工業(yè)的搖籃--仙童（Fairchild）公司，已成為歷史；第二家則仍躋身美國最大的公司之列，這就是英特爾公司。當(dāng)然，諾伊斯也是一個矛盾的統(tǒng)一體，這種矛盾性只能來自一位中西部的牧師的兒子。諾伊斯的童年似乎就概括了介于瘋狂的野心和創(chuàng)業(yè)時的保守之間的精神分裂狀態(tài)。
1968年8月，諾伊斯與負(fù)責(zé)研發(fā)的戈登·摩爾和工藝開發(fā)專家安迪·格羅夫一起辭職。三人首先去拜訪風(fēng)險資本家之王阿瑟·羅克�？偣仓挥昧宋宸昼娋突I集了足夠的創(chuàng)業(yè)資金-250萬美元。后來，羅克回憶道：“我們早已是莫逆之交………正式文件？其實一點也沒用。光憑諾伊斯的聲譽就足夠了。我們發(fā)出了僅有的一頁半的簡單通知，不過在人們看到它之前，我早就籌集到那筆錢了。如果你今天試圖做完這件事，也許要寫5厘米厚的文件。”
新公司開張了，起初把公司取名“摩爾-諾伊斯電子公司”，但總覺得別扭，因為在英文里，Moore Noyce聽起來像more noise（吵吵鬧鬧），實在不雅馴。新公司就改名英特爾（Intel）。
在英特爾創(chuàng)建初期，是諾伊斯扮演了關(guān)鍵角色，奠定了公司文化，開創(chuàng)了沒有墻壁的隔間辦公室新格局，取消了管理上的等級觀念。70年代末期，諾伊斯開始游離于公司的日常經(jīng)營之外，他開始活躍于國內(nèi)、外的舞臺上。摩爾和格羅夫開始主導(dǎo)公司的經(jīng)營管理。
諾伊斯生性灑脫，豁達(dá)正真。他最喜歡冒險，似乎在危險和刺激中才能緩解一些內(nèi)心的矛盾和生活的壓力：滑雪、滑翔、沖浪、開著標(biāo)致牌汽車或駕駛他的水陸兩用飛機。每當(dāng)聽到技術(shù)骨干的新點子，他總是雙眼發(fā)亮，充滿好奇，使人倍受感染和鼓舞。1990年6月，在一次商業(yè)會議前，諾伊斯去游泳。這位半導(dǎo)體業(yè)最偉大的人物，突然心臟病發(fā)作而去世，享年62歲。
第二任 “摩爾定律”創(chuàng)始人——戈登·摩爾
70歲的戈登·摩爾可以從容地享受榮譽和財富。作為英特爾公司的創(chuàng)始人之一，他的地位已無人可居其右。比他更出色、更高的另一位創(chuàng)始人，鮑伯·諾伊斯死于1990年，如今安靜地在公司大廳內(nèi)1.5米高的黑白照片里微笑。格羅夫登上了《時代》風(fēng)云人物，但論成就和財富，也只能望其項背。
摩爾作為公司的名譽主席，仍然每周工作三天，他的影響力仍彌漫在這家利潤最高的公司之中。當(dāng)然，摩爾也有足夠的時間和心情，扛一根釣竿，到硅谷港區(qū)釣魚，享受寧靜的晚年時光。摩爾擁有公司9000萬股股票，價值100億美元左右，雖難以與蓋茨爭鋒，卻一舉擊敗了前幾年最為風(fēng)光的拉里·艾里森，成為加利福尼亞的首富。在這財富肉博的世界里，摩爾大概是最安詳和實在的富翁了。但是人們提起他，不是因為他的財富和職位，而是因為34年前提出的“摩爾定理”。它象一股不可抗拒的自然力量，統(tǒng)治了硅谷乃至全球計算機業(yè)整整三十多年。
1956年，摩爾加入肖克利設(shè)在了望山的實驗室。不久就背叛而去，與人創(chuàng)辦了極具神話色彩的仙童半導(dǎo)體公司。摩爾開始是技術(shù)部經(jīng)理，后執(zhí)掌研發(fā)部，當(dāng)時剛租賃的房屋還未最后竣工，甚至沒有通電。大伙只好與農(nóng)民一般，日出而作，日落而息。
摩爾曾講過一個關(guān)于微處理器的寓言：我們需要為芯片找尋一種基質(zhì)，因此我們考察了地球的基質(zhì)。它主要是沙粒，所以我們使用了沙粒。我們需要為芯片上的線路和開關(guān)找尋一種金屬導(dǎo)體。我們考察了地球上的所有金屬，發(fā)現(xiàn)鋁是最豐富的，所以我們使用了鋁。
1968年8月，諾伊斯辭職。一個月后，負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)天才摩爾也追隨而去。共同創(chuàng)辦了英特爾。起初，摩爾擔(dān)任執(zhí)行副總裁。1975年成為公司總裁兼CEO。1979年，更成為公司主席兼CEO。其中CEO的頭銜保持到1987年，主席一職保留到1997年。
1965年，有一天摩爾離開硅晶體車間坐下來，拿了一把尺子和一張紙，畫了個草圖。縱軸代表不發(fā)展的芯片，橫軸為時間，結(jié)果是很有規(guī)律的幾何增長。這一發(fā)現(xiàn)發(fā)表在當(dāng)年第35期《電子》雜志上。這篇不經(jīng)意之作也是迄今為止半導(dǎo)體歷史上最具意義的論文。摩爾指出：微處理器芯片的電路密度，以及它潛在的計算能力，每隔一年翻番。
為了使這個描述更精確，1975年，摩爾做了一些修正，將翻番的時間從一年調(diào)整為兩年。實際上，后來更準(zhǔn)確的時間是兩者的平均：18個月。“摩爾定律”不是一條簡明的自然科學(xué)定律，而是一條融自然科學(xué)、高技術(shù)、經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)等等學(xué)科為一體的多學(xué)科、開放性的規(guī)律。尤其是“摩爾定律”的經(jīng)濟學(xué)效益，使其成了英特爾公司的發(fā)展指針。微處理器成了摩爾定律的最佳體現(xiàn)，也帶著摩爾本人的名望和財富每隔18個月翻一番。
1989年，摩爾從主席職位上光榮退休。1990年，他從當(dāng)時布什總統(tǒng)的手中接過了美國技術(shù)獎。而今，他仍堅持在半導(dǎo)體業(yè)的第一線。他創(chuàng)立了電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第一定律。
第三任 “第一員工”——安迪·格羅夫
1963年，格羅夫獲得化學(xué)工程管理學(xué)士學(xué)位。此后又進(jìn)入加州大學(xué)伯利克分校，獲得博士學(xué)位。畢業(yè)后，他選擇了當(dāng)時半導(dǎo)體革新的沃土——仙童半導(dǎo)體公司。他的第一個任務(wù)就是著手最新的MOS半導(dǎo)體技術(shù)，并很快顯露出領(lǐng)導(dǎo)才能。由此格羅夫步步高升，工作任務(wù)主要就是開發(fā)產(chǎn)品原型，確立生產(chǎn)工藝流程。比起眾多半導(dǎo)體業(yè)的大腕，那時的格羅夫幾乎默默無聞，除非當(dāng)研發(fā)部生產(chǎn)出不實際的產(chǎn)品而怪罪他時，別人才會注意他。作為工藝開發(fā)人員，他要將那些不保險的設(shè)計方案和貌似無法再生產(chǎn)的原型產(chǎn)品拿出來。如果未能生產(chǎn)出可行性產(chǎn)品時，那么人們會將怒火發(fā)到他的身上。
1968年，仙童公司分崩離析，格羅夫的機遇來了。
盡管多年來，格羅夫努力把自己改造成標(biāo)準(zhǔn)的美國人。但在1968年，他顯然還是個十分奇異的人。他說英語的腔調(diào)，使人幾乎難以聽懂。頭上戴著一幅助聽器，那蹩腳拙笨的樣子，一看就象是東歐制造的產(chǎn)品。他對工作的勁頭，也如同俄羅斯礦工一樣。
嚴(yán)格來說，是摩爾和諾伊斯成就了英特爾，格羅夫則是他們雇傭的第一位員工。顯然，這可能是他倆一生中所作出的最英明的決策。因為事實證明，格羅夫身上具有他倆所欠缺的東西：無情、強硬的管理才能和執(zhí)著、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。諾伊斯是公司的外交家和業(yè)界英雄，摩爾是研究方面的天才，而格羅夫能夠做使企業(yè)走向成功所必須做的事。
1979年，格羅夫出任公司總裁。當(dāng)IBM決定采用英特爾 8088芯片作為PC的心臟時，格羅夫開始走上前線，并且步入了微處理器發(fā)展的中心。從那時起，他強硬的紀(jì)律和管理風(fēng)格就定義了整個微處理器行業(yè)。連他的對手也不得不承認(rèn)，格羅夫不但贏了，而且他們還得模仿他。
“125%的解決方案”使英特爾成為血汗工廠，一些工程師在頭上系上布條來發(fā)泄不滿。而且格羅夫的努力仍無法抵擋日本廠商的進(jìn)攻。到1984年，公司存儲器業(yè)務(wù)衰退。生產(chǎn)出的產(chǎn)品像山一樣積壓在倉庫里：資金周轉(zhuǎn)失靈，公司危機深重。好在格羅夫創(chuàng)立的目標(biāo)式管理支撐住了企業(yè)運營的軸心。而且大救星微處理器業(yè)務(wù)也逐漸成熟。1985年的一天，格羅夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認(rèn)為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業(yè)務(wù)”。格羅夫說：“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞邮郑?rdquo;1986年，公司提出新的口號：“英特爾，微處理器公司”。英特爾順利地穿越了存儲器劫難的死亡之谷。
有了微處理器這件護(hù)身符，英特爾就開始平步青云。1992年，英特爾成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)，而且與第二名的距離越拉越大。格羅夫的傳奇色彩也逐漸加深。因為英特爾已不僅僅是微處理器廠商，它逐漸成了整個計算機產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
1994年，一個小小的芯片缺陷，一下子將格羅夫再次置于生死關(guān)頭。“1994年11月22日。我想給辦公室打電話，這時電話鈴響了，傳播部的領(lǐng)導(dǎo)有急事找我。說CNN（美國全國廣播公司）將派人來公司，他們已風(fēng)聞奔騰處理器的浮點缺陷問題。這事就要鬧大了。”12月12日，IBM宣布停止發(fā)售所有奔騰芯片的計算機。“現(xiàn)在，預(yù)期的成功忽將成泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寧，甚至感到恐懼。”
但格羅夫不能恐懼。12月19日，他決定改變方針，更換所有芯片，并改進(jìn)芯片設(shè)計。結(jié)果公司耗費4.75億美元之巨，相當(dāng)于公司研發(fā)的半年預(yù)算，或奔騰的5年廣告費用。
但英特爾又一次活了下來，而且更加生氣勃勃，是格羅夫的性格和氣質(zhì)救了自己。他的勇氣和熱情像電子一樣傳遍英特爾公司。
但是，偏執(zhí)一生的格羅夫還是在新的轉(zhuǎn)折點面前遭遇挫折。1997年，在多媒體奔騰和奔騰二代的推動下，英特爾達(dá)到了輝煌的頂點，但網(wǎng)絡(luò)所帶來的反沖很快顯現(xiàn)。作為摩爾定律的忠實執(zhí)行者，格羅夫一直否認(rèn)低端市場（性能要求不高，價格較低）的重要性，但是低端市場卻在他的眼皮底下熊熊燃燒起來。1998年，公司公布了第一季業(yè)績，讓眾人大跌眼鏡。這年5月，迫于形勢，格羅夫?qū)EO一職也交給了貝瑞特，自己從第一線上急流勇退，將跨越新的轉(zhuǎn)折點交給了繼任者。
第四任 “熱衷工作狂人”——克雷格·貝瑞特
貝瑞特是斯坦福大學(xué)科學(xué)學(xué)士、科學(xué)碩士以及材料科學(xué)博士，他曾經(jīng)在斯坦福大學(xué)材料科學(xué)與工程系任教達(dá)十年，1974年加入Intel公司，任技術(shù)發(fā)展經(jīng)理。十年后，被任命為公司副總裁、執(zhí)行副總裁；1993年被任命為首席業(yè)務(wù)執(zhí)行官；1997年5月，就任公司第四任總裁；一年后接任首席執(zhí)行官。
在貝瑞特掌權(quán)Intel以來，Intel發(fā)生了兩次轉(zhuǎn)型：第一次是把Intel的處理器進(jìn)行了成功的市場細(xì)分，其轉(zhuǎn)型之快迫使其競爭對手在低價市場上無法興風(fēng)作浪；第二次轉(zhuǎn)型是把Intel從計算機領(lǐng)域轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上來。他把批評家的嘲笑置于腦后，在芯片行業(yè)歷史上持續(xù)時間最長的衰退中逆流而上，投資280億美元興建尖端工廠和開發(fā)新技術(shù)。因而今天，英特爾的制造技術(shù)仍然領(lǐng)先一步，在整個半導(dǎo)體行業(yè)中無與倫比。
貝瑞特的生活格言：“熱衷于自己喜歡的、有樂趣的工作吧！這就是我每天早晨起床的最大理由。”
第五任 “肩負(fù)使命”——保羅·歐德寧
歐德寧現(xiàn)任英特爾公司總裁兼首席執(zhí)行官（Chief Executive Officer， 簡稱：CEO）。他于2005年5月18日正式擔(dān)任公司第五任首席執(zhí)行官。
在此之前，自2002年起，歐德寧一直擔(dān)任英特爾公司總裁兼首席運營官，并于同年入選英特爾董事會成員。
歐德寧自1974年加盟英特爾公司，期間擔(dān)任過多項職務(wù)。1998年至2002年，歐德寧擔(dān)任英特爾架構(gòu)事業(yè)部執(zhí)行副總裁兼總經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)公司的微處理器和芯片組業(yè)務(wù)，以及臺式機、筆記本電腦和企業(yè)計算的戰(zhàn)略規(guī)劃。
1992年至1998年，他擔(dān)任銷售與市場推廣部門執(zhí)行副總裁。在此之前，他曾擔(dān)任微處理器產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理，并于1993年領(lǐng)導(dǎo)推出了英特爾® 奔騰® 微處理器。他還負(fù)責(zé)管理過英特爾與IBM公司的業(yè)務(wù)，擔(dān)任過外設(shè)組件業(yè)務(wù)部門和Folsom微型計算機部門的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的芯片組運營工作。此外，他還是時任英特爾公司總裁安迪•格魯夫的技術(shù)助理。
現(xiàn)在英特爾發(fā)展到了最關(guān)鍵的時期，歐德寧到底能否把握住英特爾此次的變革將事關(guān)英特爾未來的前途。
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本文標(biāo)題：英特爾需要再出發(fā) 歷任CEO揭示發(fā)展軌跡
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