惠普和戴爾曾堪稱PC的代名詞，但他們的光環(huán)正在消退�，F(xiàn)在，這兩家公司不得不奮力跟上由軟件驅(qū)動的、走向集成和差異化系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變（the software-driven shift to integrated， differentiated systems，即向“垂直模式”的轉(zhuǎn)變）。Unicorn 實驗室的Mark Sigal 仔細觀察分析了以硬件為中心的模式如何“辜負”了他們，并對他們的未來給出了自己的思考。
本文略有刪減。作者Mark Sigal 是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，有過八次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他創(chuàng)辦的公司出售給了蘋果、IBM和英特爾。他現(xiàn)在是電子書和eLearning 平臺提供商Unicorn 實驗室的首席產(chǎn)品官。
如果一圖勝千言這話在理的話，上面圖片又可告訴我們怎樣的故事？它講述的是，Wintel 這個最有統(tǒng)治力的聯(lián)盟是如何四分五裂、分崩離析的。它還告訴我們，無論是從數(shù)量還是從質(zhì)量上看，如果微軟、英特爾、惠普、戴爾這四位PC行業(yè)的“騎士”繼續(xù)按現(xiàn)在的趨勢發(fā)展下去的話，故事的結(jié)局恐怕好不到哪里去。對惠普和戴爾這兩張PC行業(yè)最知名的面孔來說，情況尤為嚴(yán)峻。
我在過去20年的創(chuàng)業(yè)生涯里，涉足的領(lǐng)域包括網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)、基于Web 的服務(wù)以及移動應(yīng)用。在過程中，我一次又一次地看到：在顛覆（disruption）面前，任何歷史功績都不值一提。
從核心層面來看，戴爾和惠普的故事講述的是向由軟件驅(qū)動的、集成和差異化的系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。像大多數(shù)以硬件為中心的公司一樣，惠普和戴爾都沒有真正理解軟件，所以談什么一體化戰(zhàn)略更是意義不大。（JetSend， Chai 和WebOS 都是出自惠普之手的敗筆。）這也說明了為何他們都沒能趕上手機和平板的潮流。Palm 以前還是在惠普手里的，但可惜惠普卻沒有足夠清晰的洞見和堅定的決心去追求在軟件領(lǐng)域的作為這是在手機領(lǐng)域成功必不可少的要件，而手機也是未來20年最大的單一細分市場！
此外，他們也沒有看到進軍手機和平板領(lǐng)域的必要性。畢竟，在過去的20年間，水平的模式在一個又一個細分市場成就了微軟的霸業(yè)。在這種模式下，行業(yè)內(nèi)的公司松散地聯(lián)合在一起，硬件和軟件廠商協(xié)調(diào)行動，硬件廠商關(guān)心硬件，軟件的事情都留待軟件廠商去操心。什么行得通，我們?nèi)紩袆�。所以，�?dāng)這種水平的模式造就了比爾蓋茨這位全球首富以后，各個行業(yè)就不約而同地選擇跟隨這種模式。
然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，商品化的惡性循環(huán)（水平的模式的缺點所在）就開始了。我們現(xiàn)在正處在這個周期的最后階段，這個時候，只有為數(shù)不多的幾家公司可以通過商品經(jīng)濟賺到錢，惠普和戴爾是其中之一。
我相信，在未來的20年間，微軟的模式會漸漸式微，蘋果的差異化模式則會流行起來。在蘋果的模式下，不同的公司會盡一切的努力實現(xiàn)一個核心的目標(biāo)，那就是提供完整的產(chǎn)品解決方案、以及更豐富、更令顧客滿意的結(jié)果。換句話說，我們會轉(zhuǎn)向一個新的經(jīng)濟模式，即垂直模式，在這個模式下，企業(yè)和行業(yè)會被硬件、軟件和服務(wù)的緊密整合所定義。
惠普和戴爾能否完成這次轉(zhuǎn)變呢？沒有人真正知道。但讓我倍感興奮的是，總有一些公司能琢磨出來如何轉(zhuǎn)變，而他們的成功經(jīng)驗又可以反過來為下一代創(chuàng)新者的重新發(fā)明（re-invention）提供一份路線圖。
那么，就請做好準(zhǔn)備吧。我們處于一個周期結(jié)束階段，同時也在接近新周期的開始。這是后全球性的、后數(shù)字化的、后商品化的。新的周期就是要把低效的變得更高效，并在商品化存在的地方創(chuàng)造差異化。集成系統(tǒng)的興起將由我們完成。
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本文標(biāo)題：惠普和戴爾能成為下一個蘋果嗎？
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