【IT商業(yè)新聞網】“我的回答你們還滿意吧？”長著一張國字臉、胖胖的藍燁一邊擦著臉上的汗水一邊問道。在2月20日的媒體溝通會上，他花了兩個小時的時間詳細地介紹了自己來到方正科技5個月來的工作情況，就連“家電下鄉(xiāng)”的招標細節(jié)也講得一清二楚。
一年多以前，身為聯(lián)想集團副總裁的藍燁還掌管著整個大陸區(qū)域的業(yè)務工作，隨后他被調至已經從聯(lián)想集團剝離出去的聯(lián)想移動擔任副總裁。去年9月，他離開“聯(lián)想系”，出任方正科技總裁。此時，全球金融危機已經越演越烈，方正科技的業(yè)績狀況已經不太樂觀：去年前3個季度，方正科技實現了56億元的營業(yè)收入，比2007年同期下降了2%，凈利潤更是下降了36%。早在2007年第2季度，在國內PC市場一直排名第二的方正終于被來勢洶洶的惠普超越。
逆水行舟，不進則退；如果再不奮起，方正將會成為PC行業(yè)的邊緣廠商。因此，在去年9月藍燁就任總裁的新聞發(fā)布會上，方正科技董事長方中華慨然表示，“我們要在未來兩三年內奪回市場第二的位置。”顯然，這位在聯(lián)想集團屢獲殊榮的職業(yè)經理人被新東家寄予了太多的希望，他能夠帶領方正走出迷途嗎？
復制聯(lián)想
那么，已經被PC大佬們拋在身后的方正科技應該向何處去？藍燁上任之后，拿出了在聯(lián)想學到的管理三要素：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。
方正科技的管理層經過反復討論，設想了未來發(fā)展的四條路線：第一，縮減公司規(guī)模，做一家針對行業(yè)細分市場的專業(yè)PC廠商，這顯然是作為上市公司的方正科技無法接受的；第二，繼續(xù)投入大量的資源做品牌、做渠道、做市場份額，最后通過收購成為全球前5的PC廠商，方正不具備這個資源；第三，搞多元化，做軟件和IT服務，或者搞房地產和媒體，方正科技沒有這方面的人才。
想來想去，他們認為第四條路線比較可行，就是由單純的PC制造商轉型為“多產品、貼近客戶型的供應商”。為此，方正科技將進行垂直整合，引入與PC關聯(lián)的硬件產品，包括網絡設備、安全產品以及高端服務器等，為客戶提供圍繞PC的多元化產品。當然，這些產品不一定都打方正的品牌。
如果按照這條路走下去，方正科技就會與“奪回國內PC老二”的目標漸行漸遠；但是，這也是基于現實約束條件的無奈之舉。最終，方正科技董事會同意了管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃。方正科技的大股東方正集團持有“方正”品牌。這些年來，通過實施非相關多元化戰(zhàn)略，方正集團的發(fā)展勢頭不錯。方正科技之于方正集團，更多的還是提升“方正”整體品牌形象的作用。因此，如今方正集團更為看重的是方正科技持續(xù)健康的發(fā)展，對于短期的盈利已經不再那么看重。
這也給“主治大夫”藍燁留下了足夠的“手術”時間。“我來之前跟董事會明確地說過，如果你要想請一位魔術師，一年半載變一個樣，我不是這樣子。但是如果你希望真正從你的人員隊伍、業(yè)務系統(tǒng)等這些競爭力建設上下功夫，你要想找這樣一些算是專業(yè)的人，那我們可以來試試。”
在明確了新戰(zhàn)略之后，藍燁開始“搭班子”了。方正科技第一次委托了六七家獵頭公司，從公司外部引進了十三名高管。過去，作為中國最知名校辦企業(yè)的子公司，方正科技的很多高層都來自方正集團，其中又有很多高層都與北京大學有著各種各樣的關系，像前任總裁祁東風就是在北京大學讀的本科。如今，外部的新鮮血液開始充實方正科技的管理層，其中包括6名來自聯(lián)想集團的職業(yè)經理人。在組織結構調整后的新三大事業(yè)群中，來自聯(lián)想的馬征擔任筆記本事業(yè)群總經理，同樣是聯(lián)想出身的宋京華擔任行業(yè)客戶事業(yè)部總經理；只有消費客戶事業(yè)群總經理由原事業(yè)群副總經理張曉鵬擔任。
高層落定之后，藍燁又開始對公司的中層進行調整。他把方正科技原來的34家分公司合并成了22家，一些業(yè)績不好的分公司被撤并。對于方正科技這種高校背景的公司來說，講溫情、講關系是很大的弊病，這也使得公司的高層即使能夠看到問題，卻由于人情世故而無法解決。作為空降兵的藍燁可不管這些，“職業(yè)操守不太好的我都給換了，還有一些分公司經理在那個地方待了十年了，業(yè)績不行開始混了，這種我也一律換掉。”當然，在考慮人選的時候，他首先看重的還是“德”——管理者既要有好的人品，又要有創(chuàng)業(yè)拼搏的精神，還要能夠帶領和影響團隊，這與聯(lián)想的選人標準非常類似。
最后輪到基層員工了。分公司合并裁掉了一批人，職能部門又精簡了部分人員。方正科技的員工們發(fā)現，今年的業(yè)績考核非常嚴格，不再像往年那樣走過場了，排在最后的5%被無情地淘汰。除此之外，由于蘇州工廠的產能已經過剩，東莞工廠也就順勢關閉；一些貼牌的數碼和網吧業(yè)務也被停掉。采取了這些大刀闊斧的舉措之后，方正科技一共裁掉了200多人，占員工總數的11%。留下來的員工等來的卻是好消息：2009年公司總體的工薪包不僅不會下降，反而上漲了10%，這也意味著他們的平均工資上漲了20%以上。
帶隊伍
還是在聯(lián)想的時候，藍燁就以會帶隊伍而著稱，他甚至還得了一個“護犢子”的名聲——為了替下屬們爭取利益，他不惜跟自己的領導發(fā)生沖突。也正是因為這個原因，他帶的團隊心特別齊，打起仗來不要命。如今，他希望能將這種老聯(lián)想的作風帶給方正科技。
“方正不缺品牌，也不缺戰(zhàn)略。我覺得缺的就是一個好的團隊，一個非常具有執(zhí)行力的團隊，這是我們所需要的，而藍燁他正好符合我們的需要。”方正科技董事長方中華表示，“我們認為，從聯(lián)想出來的干部和方正有很大的補充和融合。”
“我現在有40%-50%的時間都放在了團隊建設方面”。藍燁確實給方正科技帶來了全新的管理理念和管理方法。以前，方正的各位總裁和副總裁們分散在北京、上海、蘇州等幾個地方辦公，沒有建立起固定的溝通體系。而現在，每周二中午藍燁都會召集幾位副總裁開個午餐會，大家一邊吃盒飯一邊回顧過去一周銷售、庫存等方面的情況，互相提提建議。除此之外，每月一次的評議會和每季度一次的總結會也都形成了慣例。
針對一線的銷售員工也有固定的Review制度：每逢星期五下午，每個區(qū)域的銷售負責人必須和屬下的銷售員進行一對一的Review，銷售員都必須回答7個固定的問題：上周都拜訪了哪些客戶？獲得了哪些商機？客戶提出了什么樣的要求？下一周的任務是什么？訂單落實情況？如何補救？采取什么措施？等等。“這就跟寫連續(xù)劇似的，你根本就編不了的。”藍燁頗為得意地說道。在聯(lián)想，制度背后有一套強大的IT系統(tǒng)作為支持，但是藍燁已經等不及了，“這個系統(tǒng)現在肯定是沒有，你不能等系統(tǒng)建好了再做這件事�，F在沒有的話，就人工加班，先用Excel表格把它做出來。”
沖在第一線
在面向客戶的前端營銷模式上，藍燁同樣是“照方抓藥”，將聯(lián)想的“雙業(yè)務模式”復制了過來。與聯(lián)想類似，他同樣將客戶分成關系型和交易性兩類。對于關系型客戶也就是大客戶，以后方正科技的銷售人員將不只是躲在渠道后面，而是會與渠道一起去見客戶，一起打單。而對于交易型客戶，方正將不再發(fā)展只會“高端放貨”的分銷商，而是直接放貨給有店面資源的零售商。“如果你手里有直接客戶，我們就求著你，跟你合作”。通過銷售模式的改革，他希望能夠將客戶資源牢牢地抓在手中。
與聯(lián)想不同的是，方正科技有一個更加適合“多產品供應商”運作模式的平臺，那就是分布在各省的分公司。這些分公司都相對獨立，有自己的商務、倉庫和財務；另一方面，他們又是分公司而不是真正獨立的子公司，總部能夠通過高效的行政命令調動他們的資源。
藍燁希望將這些分公司打造成方正科技在每個省的“獨家總代理”，讓他們承擔更多的職能。當然，這么一來，特別是交易型模式的具體運作中，分公司就會與一些渠道的職能重疊，從而引發(fā)沖突。幸運的是，方正科技以前在交易型模式的拓展一直不太成功，這也使得改革的代價不會太大，反正也沒有多少可以損失的。
對于士氣低落的方正科技來說，盡快取得一些關鍵戰(zhàn)役的勝利，也就顯得尤為重要了。去年11月，在忙著組建新團隊的同時，藍燁親自出馬參加了國家統(tǒng)計局全國經濟普查的招標，最終方正科技順利地拿到了2萬臺PC的訂單。在聯(lián)想的時候，這種級別的訂單一般都不需要他出馬，他只需要給下屬們下達任務指標，他們就會竭盡全力地去完成它。如今，身在方正科技的藍燁仿佛又回到了在聯(lián)想時的創(chuàng)業(yè)年代。“對于我們這種規(guī)模的企業(yè)來說，這種單子我不敢丟，也丟不起。”
過完春節(jié)以后，他又開始張羅起來“電腦下鄉(xiāng)”的項目投標，他估計整個項目將會有六七十萬臺電腦的需求。“現在是我自己給自己爭取這個喜報，跟打仗一樣，你端著沖鋒槍就上去了，因為這個事你丟不起。”確實，現在的方正科技已經沒有本錢繼續(xù)揮霍了，它必須拿下所有應該拿下的訂單。盡管面對著金融危機，藍燁仍然給自己的2009年提出了野心不小的增長目標：2009年，方正臺式機的增長率要達到行業(yè)增長率的1.1倍，筆記本電腦的增長率要達到1.5倍。如今，他正憋足了干勁，希望能夠在新的工作環(huán)境里再次證明自己。（編輯：Kobe）
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本文標題：方正新政：逆水行舟，不進則退
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