【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】“我永遠不會告訴你說，我要怎么著怎么著，一定會達到什么目的，(未來)你怎么會預(yù)料得到？”北大方正集團董事長魏新解開西裝上一排金色紐扣，很不以為然地說。
談到三年前方正 “專業(yè)基礎(chǔ)上有限多元化”的那個三年規(guī)劃時，他仍然有很多話要說。三年前，正是中國企業(yè)國際化的頂峰時刻，海外建廠是那時的潮流，方正集團實施非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化多少有些不合時宜。
在媒體的質(zhì)疑中走過了三年后，一切卻都變了。方正已經(jīng)不是原來的方正。在新三年規(guī)劃中，魏新將方正集團定位為：投資控股集團，方正的多元化之路也比以前走得更從容。
那不是高科技企業(yè)
三年前方正集團的很多東西都是王選留下來的，主要是激光照排和電腦。而三年后，方正則有了很多魏新的東西。
“激光照排一年才幾個億的銷售收入。”魏新說，特別是全國的新聞出版機構(gòu)大都采用了這套系統(tǒng)之后方正的增長已經(jīng)有限。
“我們的電腦銷售收入比較大，一年有幾十億元，但那是高新技術(shù)企業(yè)嗎？”魏新說，“我從來不認為電腦公司是高新技術(shù)企業(yè)，因為核心技術(shù)都不掌握在我們手里。”
“我們怎么辦？我當(dāng)然希望能夠做研發(fā)，也像三星似的超過索尼，可是我沒有錢，但又不能不做。”魏新說，在當(dāng)初方正的產(chǎn)業(yè)背景下，只能多元化戰(zhàn)略做一些其他的東西才能實現(xiàn)這些夢想。
當(dāng)時魏新冒著質(zhì)疑做了證券、鋼鐵等輔業(yè)，但都是為了方正能夠有足夠的資金做主業(yè)。三年的多元化走過來，方正的凈資產(chǎn)從91億元增長到了162億元�？抠Y本和產(chǎn)業(yè)兩個輪子，方正已經(jīng)形成IT和醫(yī)療、醫(yī)藥兩個主業(yè)，以及證券和鋼鐵等輔業(yè)的發(fā)展格局。
“多元化是我們當(dāng)時沒有辦法的事情。因為我的輔業(yè)現(xiàn)在做得好了，凈資產(chǎn)增值了，銀行才可能給我貸款。”魏新說，只有這樣方正才能向高端突破，做一些自主創(chuàng)新的東西。
失誤少一點
方正多元化初步告捷，并在新三年規(guī)劃中將集團定位為投資控股集團，方正內(nèi)部也有所調(diào)整。針對集團下屬的產(chǎn)業(yè)控股業(yè)務(wù)，將下放權(quán)力，集團只控制品牌、資金、審計和大的投資方向，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和規(guī)劃等實際業(yè)務(wù)都下放到了各個公司的管理層。
“產(chǎn)業(yè)控股是做實業(yè)，方正的注意力在產(chǎn)業(yè)這個領(lǐng)域，我只能發(fā)展這個。”魏新說，雖然方正最終的追求也是回報，但卻允許這些產(chǎn)業(yè)虧損三四年。但對于財務(wù)性投資，“虧的我們肯定不做的，除非是犯了錯誤。”
這位曾經(jīng)的北大教授曾被人認為“木訥”，也被評價為喜歡“綿里藏針”。但現(xiàn)在看來，他的個性還是較為鮮明的。他說，方正的成功沒有什么秘訣，唯一的秘訣就是少犯錯誤。“任何投資都會有風(fēng)險的，這個事情天知道，誰也沒想到次貸危機突然到來。
”魏新認為，你只能在做的時候，靠經(jīng)驗，靠感覺，“感覺的東西很難說，如果我投了十個虧了一個，那感覺很好。”
國際化團隊
幾年前，魏新到三菱考察，要拜訪三菱的社長。當(dāng)時，準備充分的魏新特意帶了一個日本的翻譯同去，但三菱的接待人員卻不讓翻譯進去。
“你怎么多一個人了？”
“翻譯。”魏新說。
結(jié)果，三菱的人說：“那不行，我們要講公平，不用日語，我們用英語。”
后來，這件事對魏新觸動很大：三菱的老板是哈佛畢業(yè)的，他們所有高層也都是哈佛畢業(yè)的。“當(dāng)然這樣的公司做國際化肯定沒有問題。”
而對于當(dāng)前中國公司的國際化，魏新認為，靠收購一家國外的企業(yè)，難以真正實現(xiàn)國際化。“你想做一個全球化企業(yè)，第一，那你的管理人員，語言要過關(guān)；第二，你對全球化的市場，包括各個國家的文化傳統(tǒng)、政治、經(jīng)濟、法律、勞工保障制度都要很清楚，這個很難。”
另外，魏新還認為，國際化公司派駐世界各地的經(jīng)營人才應(yīng)該本土化。“你的人能夠和客戶做充分的溝通，如果這個條件都沒有的話就不要去做了。做了始終會出問題。”
魏新認為，很多中國企業(yè)還不能做到這一點，而如果打好了這樣的基礎(chǔ)，國際化不見得一定要收購別人的企業(yè)，怎樣做都可以。（編輯：Kobe）
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本文標題：魏新重新定位方正：投資控股 走多元化之路
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