4月2日下午，北京藝術區(qū)798工廠，聯(lián)想集團“新”CEO楊元慶笑著對熟識的記者們打著招呼，“好久不見，應該有半年了！”
上一次見到楊元慶是2008年北京奧運會前夕，彼時，他是聯(lián)想集團董事局主席。 但因為金融危機，市場環(huán)境惡化，“聯(lián)想日不落”的全球化事業(yè)遭遇重大挑戰(zhàn)，上市8年來首次出現(xiàn)季度虧損，今年2月5日，聯(lián)想老帥柳傳志復出擔任董事局主席，楊元慶重歸4年多前離開的CEO職位，楊、柳配再戰(zhàn)江湖。
“今天是我重新?lián)温?lián)想集團CEO第三個月的第一天。”在接受包括本報記者在內的媒體采訪時，他把這個時點記得清清楚楚，因為，過去的60天，對于擔負扭虧重任的他天天都是倒計時。現(xiàn)在，用他的話說，自己基本上“做到了心里有數(shù)”。
楊、柳配再戰(zhàn)江湖，做的第一件事情就是調整聯(lián)想全球組織架構。之后，聯(lián)想集團重組了8人最高執(zhí)行委員會。組織和人事塵埃落定之后，楊元慶開始了自己的“兩個拳頭”戰(zhàn)略——成熟市場、高端客戶、“Think”系列是“左拳”，打的是保衛(wèi)戰(zhàn)，保證利潤最大化；新興市場、消費類客戶、“idea”系列是“右拳”，打的是攻擊戰(zhàn)。贏利不是最主要目的，占領市場、獲得用戶認知才是目標。
PC業(yè)內，楊元慶的執(zhí)行能力早有公認。但他在接受采訪時坦承，在2004年并購了IBM的個人PC業(yè)務時，自己“覺得不夠格”，因此主動提出離開CEO職位，“就算是那時候具備能力，我也不敢說干，人要有自知之明啊”。
而本次復出，他表示“心理已經(jīng)不一樣了”，“在過去的幾年中，我把這些問題都看清楚了，心里面有底，我覺得我會比這個行業(yè)里任何CEO做得都好”。他所說的問題，主要就是如何運營全球性公司的經(jīng)驗和能力。
但2009年已經(jīng)不是2001年——那是上一輪全球經(jīng)濟周期性繁榮的起點，是IT產(chǎn)品披著“高精尖”光環(huán)被普羅膜拜的橋段，是PC業(yè)務沒有創(chuàng)新也能帶來高利潤的時代。但現(xiàn)在，全球經(jīng)濟衰退仍未見終結，“上網(wǎng)本”對傳統(tǒng)PC行業(yè)特別是消費類筆記本電腦行業(yè)的沖擊日益顯現(xiàn)，連“APPLE”也要擔心“GOOGLE”的沖擊。
江湖已經(jīng)不是那個江湖，當年的少帥，在45歲時會如何再次定義一家產(chǎn)自中國的全球性公司？“聯(lián)想為什么”會在他手里得出什么樣的突破與創(chuàng)想？
“我們的理想和抱負還沒有實現(xiàn)，放棄不是我的個性。”他說。
上任60天
《21世紀》：重新出任CEO快兩個月了吧，感覺如何？
楊元慶：今天是我重新?lián)温?lián)想集團CEO第三個月的第一天。過去60天，我去過一次英國，一次法國，一次墨西哥，然后是日本，在中國和美國之間則已經(jīng)跑了兩個來回了，在北京參加了10天全國政協(xié)會議。這大概就是一個全球跨國公司CEO的狀態(tài)。對我來說，有點辛苦，但也有成就感。
這60天，我們已經(jīng)建立了全新工作方式，理清了面臨的一些主要問題及應對措施，明確了未來我們的戰(zhàn)略要求和執(zhí)行路線�？梢哉f，我已基本上做到了心里有數(shù)。
《21世紀》：組織架構重調后，聯(lián)想管理層也發(fā)生了變化，與以前相比，有哪些變化？
楊元慶：我們現(xiàn)在仍然是雙總部，分別在美國羅利和中國北京，由八人組成最高執(zhí)行委員會，四個中國人，四個外國人，是一個全球化的團隊。
我負責總體戰(zhàn)略執(zhí)行，首席運行官（COO）Rory Read負責日常運營，兼管拉美市場，高級副總裁陳紹鵬和Milko Van Duijl分別負責新興市場和成熟市場的前端營銷，高級副總裁劉軍和Fran O′ Sullivan分別負責后端的消費和商用產(chǎn)品線，再就是首席財務官（CFO）黃偉明和人力資源負責人Kenneth Dipietro。
我們八個人經(jīng)常坐下來討論公司面臨的主要問題，制定大方針大政策的決策。我們現(xiàn)在的工作方式是全球流動辦公。對于一個全球化公司來說，總部在哪兒不重要，重要的是能將資源投入應該投入的市場。
自知之明
《21世紀》：你做CEO之后，首先要著手做的事情有哪些？
楊元慶：這個問題很好，我周一參加歐洲的誓師大會，歐洲的員工也問我，作為新的CEO，應該做的事情是什么？
我自己覺得第一件事情是搭班子，把所有人要審視一遍，讓所有人將自己融入到共同的目標之中，目前這個班子已經(jīng)搭成了。第二件事就是向所有人講清公司未來的發(fā)展方向、戰(zhàn)略愿景和實現(xiàn)目標等，也就是定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略已經(jīng)定好了，我們所有的人都形成了共識。第三就是帶隊伍了，要讓團隊中的人知道怎么去拼，去實現(xiàn)目標。
今后我有四方面的事情需要去做。一是制定和落實戰(zhàn)略，二是制定業(yè)務模式，三是關注技術與產(chǎn)品創(chuàng)新，四是國際化。我希望公司是一家國際化的公司，還是一個適合行業(yè)特點的公司。
《21世紀》：聯(lián)想經(jīng)歷了這么多起伏，且處于一個競爭激烈的領域，你能夠一直身處一線去做執(zhí)行，動力來自何處？
楊元慶：我覺得個人是跟著企業(yè)一起發(fā)展的，雖然位置和頭銜是一樣的，但是你所管理的公司、業(yè)務跟昨天相比是不一樣的，已經(jīng)不是同一條河流了。我以前做CEO的時候，聯(lián)想還是一家做本地業(yè)務的公司，今天已經(jīng)是真正的全球化公司了。
后來有段時間不做（CEO）了，是因為我覺得當初不夠格。并購剛完成的時候，自己還有很多東西需要學習和體會，對怎么樣運營全球性的公司，需要的經(jīng)驗和能力是什么，我們都還沒有深刻的認識。就算是那時候具備能力，我也不敢說干，人要有自知之明啊。
在過去的幾年中，我把這些問題都看清楚了，心里面有底，我覺得我會比這個行業(yè)里任何CEO做得都好。這是我心理不一樣的地方。
《21世紀》：其間有沒有想過要放棄呢？
楊元慶：我們當初有那么遠大的理想，這個理想和抱負還沒有實現(xiàn)，所以我不會放棄。放棄也不是我的個性。
《21世紀》：4月1日是聯(lián)想新財年的第一天，明天你們在北京有一個員工誓師大會，在大會上，你最想對員工說什么？
楊元慶：我最想對員工說的有兩點，一是了解我們現(xiàn)在的處境，二是了解公司已經(jīng)制定了非常好的戰(zhàn)略，不但能夠幫助我們渡過眼前的困難，而且會打造我們長期的競爭力。我希望樹立起員工對未來的信心。
“兩個拳頭”
《21世紀》：你們組織架構調整后，是否有了新的戰(zhàn)略？
楊元慶：我們剛剛進行了全球組織結構調整，把銷售前端合并成了兩個業(yè)務單元——新興市場和成熟市場，產(chǎn)品后端也整合成了兩個產(chǎn)品集團——“Think”系列和“idea”系列。
聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖就是把這兩個核心業(yè)務，即新興市場與成熟市場的業(yè)務經(jīng)營好。
這就像是“兩個拳頭”。成熟市場、高端客戶、“Think”系列是聯(lián)想的“左拳”，這個拳頭打的是保衛(wèi)戰(zhàn)，在鞏固市場的同時，要更關注業(yè)務的贏利能力，保證利潤最大化，保持較高速增長，要成為行業(yè)領導者。
新興市場、消費類客戶、“idea”系列是聯(lián)想的“右拳”，這個拳頭打的是攻擊戰(zhàn)。在這個市場，贏利不是最主要的目的，占領市場、獲得用戶認知才是目標。聯(lián)想剛剛并購IBM的PC業(yè)務時就已經(jīng)明確了這個目標，但過去幾年，我們在落實與執(zhí)行上不是那么堅決和到位，進展相當有限，這使我們在金融危機中受傷害的程度比我們競爭對手更深。如果我們在新興市場占有了市場份額，此輪金融危機中所受的沖擊將會變小。
對于這個戰(zhàn)略框架，我們內部有一個非常形象的比喻——“拳擊手”，左拳護住頭部和心臟，來保持高利潤業(yè)務，右拳用來出擊得分，在增長最快的領域里贏得市場份額的增長。
《21世紀》：在新興市場，你們的優(yōu)勢在哪里？
楊元慶：優(yōu)勢就是聯(lián)想過去在中國取得成功的經(jīng)驗，我總結為三個方面，一是有效的業(yè)務模式，二是最優(yōu)的成本結構，三是領先的創(chuàng)新能力。
我們的“交易型業(yè)務模式”是面對新興市場、消費類業(yè)務最有效的業(yè)務模式，能快速反映市場的變化；在成本結構上面，世界制造向中國遷移，在中國能打造最優(yōu)的成本結構，聯(lián)想將充分利用中國的成本優(yōu)勢；在創(chuàng)新方面，不論是商業(yè)模式創(chuàng)新方面，還是技術領先方面，并購完IBM之后，聯(lián)想都是PC領域里面最具創(chuàng)新精神的公司。（編輯：王小凡）
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本文標題：楊元慶打出組合拳 要做最好的CEO
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