3月26日，戴爾公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO邁克爾·戴爾在來華訪問時首次證實，戴爾將進(jìn)入智能手機(jī)市場，并再次強(qiáng)調(diào)戴爾的削減成本計劃，以便“我們在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資”，從而扭轉(zhuǎn)業(yè)績增長下滑的趨勢。
就在此前一天，聯(lián)想集團(tuán)則再次調(diào)整組織架構(gòu)，從原有的地理大區(qū)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚�市場—成熟市場與新興市場，同時將ThinkPad與Idea作為兩大產(chǎn)品系平行推進(jìn)。4月2日，聯(lián)想集團(tuán)新興市場集團(tuán)總裁陳紹鵬及Idea產(chǎn)品集團(tuán)總裁劉軍在聯(lián)想2009年全球消費(fèi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略暨新品發(fā)布會上，強(qiáng)調(diào)要把聯(lián)想在中國市場的成功經(jīng)驗復(fù)制到其他新興市場國家。
早在今年一月，戴爾就對其組織架構(gòu)進(jìn)行了大幅度變革，全球業(yè)務(wù)由原來按地理劃分的區(qū)域市場轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)、大客戶、中小企業(yè)及公共部門四大獨(dú)立業(yè)務(wù)部門。
通過對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)動刀子來提升公司業(yè)績，兩個既激烈競爭又互相學(xué)習(xí)的PC巨頭，出現(xiàn)分化：戴爾通過內(nèi)部組織變革，細(xì)分市場，延伸產(chǎn)品線，向IT一體化解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略向外延展；聯(lián)想則為了應(yīng)對海外市場壓力，放大中國團(tuán)隊的經(jīng)營力量和經(jīng)營思路，統(tǒng)攝內(nèi)外市場，戰(zhàn)略上向內(nèi)轉(zhuǎn)身。
戰(zhàn)略：聯(lián)想賣產(chǎn)品，戴爾賣方案
曾經(jīng)，聯(lián)想在收購IBM PC業(yè)務(wù)開始國際化之后，引入了大量戴爾高管，一度試圖打造聯(lián)想的“戴爾模式”。但這一模式看來并不適合聯(lián)想的國際化拓展，聯(lián)想的前戴爾高管們已經(jīng)紛紛離開。所謂的“戴爾模式”到底是什么？事實上，戴爾本身也在調(diào)整。
“金融危機(jī)之下，客戶的IT投入在縮減，這就要求IT廠商須對客戶需求有更深入的理解，同時能夠?qū)κ袌鲎龀隹焖俜磻?yīng)”，在分析機(jī)構(gòu)In·Stat中國公司總經(jīng)理鄭云看來，戴爾目前的調(diào)整“更像原來的IBM”，“過去戴爾更多是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，此次調(diào)整則更貼近客戶，在消費(fèi)者市場，戴爾的直銷特色可以使其直面客戶需求，而針對大客戶、中小企業(yè)以及公共部門的客戶，戴爾此舉則有利于其為客戶提供一體化的解決方案。”
“而聯(lián)想的調(diào)整實現(xiàn)了扁平化管理，更利于對市場做出快速反應(yīng)，成熟市場與新興市場的需求不同，這樣劃分可方便聯(lián)想在新興市場推進(jìn)新興產(chǎn)品，如上網(wǎng)本、MID（手持移動設(shè)備）這些聯(lián)想正在開發(fā)的產(chǎn)品”，鄭云認(rèn)為，“兩家公司組織架構(gòu)的調(diào)整更深層來看，都是一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。
而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層面，戴爾看來走得更快一些。戴爾董事長兼CEO邁克爾·戴爾來華時表示“產(chǎn)品線正在豐富，有小屏幕的移動互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，甚至還有智能手機(jī)”，當(dāng)被問到是否有收購意向時，他強(qiáng)調(diào)：“我們關(guān)注數(shù)據(jù)中心、服務(wù)軟件和存儲，這些是我們更加關(guān)注的領(lǐng)域”。
從戴爾產(chǎn)品線不斷拓展的戰(zhàn)略來看，戴爾已經(jīng)從提供單一產(chǎn)品邁向全方位提供解決方案，這也是戴爾這次調(diào)整的根本原因。BDA聯(lián)席總監(jiān)、分析師張宇認(rèn)為，“戴爾從直銷向分銷延伸，必須要走這一步，很多公司都采取這種矩陣式管理”。
“公司發(fā)展到一定階段后會越來越像”，張宇指出。鄭云也認(rèn)為，“戴爾與原來的IBM越來越像”，事實上，除了面向消費(fèi)者市場的直銷特色外，戴爾開始向主流IT的營銷模式靠攏，“因為這與客戶的需求越來越吻合”。
事實上，聯(lián)想在此次調(diào)整之前，其市場格局是三部分，一是中國區(qū)市場，二是歐美等成熟市場的企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，三是新興市場和歐美消費(fèi)市場業(yè)務(wù)。除中國市場的獨(dú)特性外，基本上也是以客戶來劃分的，但聯(lián)想的調(diào)整不僅以市場成熟度來劃分，甚至有了更多的產(chǎn)品色彩。
這次聯(lián)想成立了新的Think及Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán)，Think產(chǎn)品集團(tuán)主要專注于關(guān)系型業(yè)務(wù)以及高端的交易型中小企業(yè)市場，由現(xiàn)任負(fù)責(zé)產(chǎn)品集團(tuán)的高級副總裁弗蘭·奧薩利文來領(lǐng)導(dǎo)，而新的Idea產(chǎn)品集團(tuán)則專注于新興市場和成熟市場的主流消費(fèi)者，以及交易型中小企業(yè)商用客戶，由現(xiàn)任高級副總裁兼消費(fèi)集團(tuán)總裁劉軍來領(lǐng)導(dǎo)。
聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官楊元慶在談到這次調(diào)整時強(qiáng)調(diào)：“這次調(diào)整使聯(lián)想可以更好地在那些相似的市場發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，因為這些市場具有相似性，銷售什么產(chǎn)品和采用什么方法開發(fā)市場也會相似。”
言語之中，產(chǎn)品仍然是聯(lián)想一條非常重要的主線�！ �
戴爾和聯(lián)想，過去分別以直銷和渠道各為特色，都是面向消費(fèi)市場。而目前，兩家開始有了很大的差別。
市場：聯(lián)想更籠統(tǒng)，戴爾更細(xì)分
“兩相比較，聯(lián)想未來面臨的挑戰(zhàn)會更大一些”，張宇說。
在他看來，聯(lián)想的調(diào)整沒有太多突破，“聯(lián)想這么分，是對自身之前通過并購走向國際的否定”，因為“ThinkPad與Idea仍舊是兩個各自為政的品牌，沒能真正融合，也沒能相互借鑒，同時，成熟市場跟新興市場也無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)”。
一位了解聯(lián)想的知情人士也談到，在美國市場，PC終端只是IT解決方案中的一環(huán)，客戶強(qiáng)調(diào)的是一體化的方案，“聯(lián)想更擅長賣PC，這一直是聯(lián)想的一個難題，至今沒能解決”。他認(rèn)為，市場細(xì)分，區(qū)分不同的客戶需求，這其實是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急，“但現(xiàn)在成熟市場與新興市場的分法，似乎更籠統(tǒng)、更粗化了”。不過，在他看來，這次調(diào)整是聯(lián)想的權(quán)宜之策，畢竟“要把實現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和增長放在首要位置”。
在這次調(diào)整中，除了歐美、日本、加拿大等成熟市場外，大部分地區(qū)都被劃到了新興市場中，由現(xiàn)任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬領(lǐng)導(dǎo)。知情人士稱，“聯(lián)想目前試圖更多地依靠原中國團(tuán)隊的經(jīng)營力量和經(jīng)營思路來帶動新興市場，并實現(xiàn)業(yè)績突破”。對處境艱難的聯(lián)想來說，“這次調(diào)整有敢于挑戰(zhàn)的一面，也有冒進(jìn)的風(fēng)險，也能看到其追求短期利益的不得已之處。”
當(dāng)前，整個IT市場正在發(fā)生劇烈變化，3G牌照的發(fā)放、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓聯(lián)想在拓展市場同時，必須盡快積極開拓新的產(chǎn)品領(lǐng)域。
對此，邁克爾·戴爾在接受采訪時稱，“目前戴爾的一半收入來自非PC業(yè)務(wù)”，不僅如此，戴爾正要進(jìn)軍智能手機(jī)市場，開拓更大的疆土。
雖然IT市場仍然低迷，但是，今年前兩個月，“美國教育、政府部門的IT需求增加了”，在邁克爾·戴爾看來，IT市場正在慢慢復(fù)蘇，而先期回暖的正是高端商用客戶，而戴爾準(zhǔn)備好了。
聯(lián)想和戴爾，曾經(jīng)的老對手，如今差距卻越拉越大，聯(lián)想尤須反思。
雖然兩家公司都在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，但聯(lián)想目前面臨的局面比較微妙，也很復(fù)雜。除了戰(zhàn)略方向的不同，戴爾的調(diào)整只是內(nèi)部變革，不像聯(lián)想還有融合、海外拓展等一系列問題，這需要柳傳志、楊元慶更好地把握。（編輯：王小凡）
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本文標(biāo)題：臨危變革：聯(lián)想向內(nèi) 戴爾向外
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