《IT時代周刊》于2009年3月30日下午獲悉，神州數(shù)碼（以下簡稱“神碼”）在近期舉行的2008財年會議上宣布，為了加速向服務(wù)轉(zhuǎn)型，公司再次對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，把負(fù)責(zé)海量分銷、增值分銷及IT服務(wù)的三大虛擬子公司重組為商用、消費、供應(yīng)鏈服務(wù)、系統(tǒng)科技、軟件服務(wù)和集成服務(wù)等六大戰(zhàn)略本部。
對于此次組織架構(gòu)調(diào)整的原因，神碼內(nèi)部人士的解釋是為了加速推進其“以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略。此前，神碼董事長兼總裁郭為在2007年制定了向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，他認(rèn)為此次架構(gòu)調(diào)整即為上述戰(zhàn)略的延續(xù)。
自2000年從聯(lián)想控股集團分拆出來以后，神碼重組整合的動作就一直沒有間斷。2006年，為配合公司的新戰(zhàn)略，郭為對神碼進行內(nèi)部整頓，建立四大虛擬子公司，子公司各自開始向服務(wù)轉(zhuǎn)型。之后又根據(jù)業(yè)務(wù)的不同將公司分為三個虛擬架構(gòu)，分別是負(fù)責(zé)海量分銷的神州數(shù)碼科技發(fā)展公司、負(fù)責(zé)增值分銷的神州數(shù)碼系統(tǒng)科技公司和負(fù)責(zé)IT服務(wù)的神州數(shù)碼信息技術(shù)服務(wù)公司。
隨著重組的一步步實施，神碼在向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略中成績逐漸有了起色。然而，看過神碼頻頻重組與拆分之后，不免讓人再度感覺到其內(nèi)部組織架構(gòu)的動蕩和改革動作的方向未明，從而對它的未來心生憂慮。
“一個穩(wěn)定成熟的企業(yè)，組織架構(gòu)是不能有大的變動的，尤其是在經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定的情況下。”聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在將大聯(lián)想集團一分為聯(lián)想集團和神碼集團時曾說過。如今時隔9年，郭為或許已將老帥的忠告拋于腦后。
神碼百變
神碼的最新調(diào)整步幅確實偏大。
依據(jù)本刊記者掌握的信息，原神碼旗下的科技發(fā)展公司被一分為三，新組建商用戰(zhàn)略本部、消費戰(zhàn)略本部和供應(yīng)鏈服務(wù)戰(zhàn)略本部，分別負(fù)責(zé)中小企業(yè)的商用IT產(chǎn)品分銷、面向普通消費者的消費IT產(chǎn)品分銷、FA(新型渠道模式，僅負(fù)責(zé)物流及資金流，渠道商由廠商直接管理)及物流供應(yīng)商；原來負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備銷售的網(wǎng)絡(luò)公司被并入系統(tǒng)科技公司，形成新的系統(tǒng)科技戰(zhàn)略本部；原IT服務(wù)(ITS)集團則被一分為二，成立軟件服務(wù)戰(zhàn)略本部及集成服務(wù)戰(zhàn)略本部，前者面向行業(yè)客戶提供軟件服務(wù)，后者面向行業(yè)客戶提供端到端的IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。
而這已是郭為獨自統(tǒng)領(lǐng)神碼以來實施的第三次大手術(shù)。
2000年，由于沒有一套覆蓋全國、先進快速的企業(yè)信息管理與決策系統(tǒng)作支撐，柳傳志曾對剛獨立出來的神碼的未來有著重重?fù)?dān)憂。2003年，神碼第一季度虧損了1.5億港元，并且全年沒有提供給聯(lián)想控股任何紅利，糟糕的業(yè)績印證了柳傳志的憂慮：分銷業(yè)務(wù)所占的比重很大，這一部分遭遇虧損，其他的業(yè)績一定都不佳。
在2001年底，郭為明確表示神碼將來的業(yè)務(wù)營收構(gòu)成將有很大的改變，“來源于渠道的收入在總營收中占的比重將逐漸下降，而軟件、服務(wù)將成為主要增長點”。之后的幾年，該公司也一直在朝著轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)做著不同的努力和嘗試。
神碼的主要業(yè)務(wù)從剛開始的分銷、系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，經(jīng)過四年的調(diào)整逐漸演變成了供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)和IT服務(wù)三大領(lǐng)域。2004年初，這三大塊又按照既有資源，重組為五個業(yè)務(wù)模塊，分別承載不同部門。
不過，在神碼公司的整個業(yè)務(wù)中，分銷業(yè)務(wù)始終占據(jù)最大比例，而郭為長期頂著的“中國第一IT分銷商”頭銜，始終沒有擺脫為客戶“搬箱子”的工作。
為了使公司順利向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型，不再依賴產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，郭為再次大動手腳。2006年4月1日，郭為將公司原有的四大業(yè)務(wù)分別組建為四大虛擬子公司，即科技發(fā)展公司、系統(tǒng)科技公司、IT服務(wù)公司、產(chǎn)品集團公司，全面實施子公司管理體制。這是神碼獨立后最大規(guī)模的重組。當(dāng)時，郭為的解釋是為了更好地放權(quán)，從而進一步促進各個業(yè)務(wù)線的發(fā)展。
大規(guī)模重組和建立子公司，郭為的目的顯然并非放權(quán)這么簡單。本刊記者曾了解到，神碼地方辦事處轉(zhuǎn)變成子公司后，其相應(yīng)市場的份額得到了一定幅度的提高。
此后，神碼又緊鑼密鼓地實施管理層收購。2007年8月，持有神碼47.43%股權(quán)的第一大股東聯(lián)想控股將29.6%的股權(quán)出售給賽富投資、弘毅投資和IDG三家基金，另一股東GA將13.34%股權(quán)出售給郭為和賽富投資基金。交易完成后，聯(lián)想控股不再是神碼的第一大股東，取而代之的是持股達20.15%的賽富投資基金。
據(jù)神碼的一位內(nèi)部人員當(dāng)時聲稱，股權(quán)變更將理順與大股東股權(quán)關(guān)系，令神碼的股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于均衡合理。但坊間則認(rèn)為，此舉有助于郭為取得對神碼的絕對控股權(quán)，他的身份也從而得到了相應(yīng)的提高。
服務(wù)轉(zhuǎn)型之難
近幾年，神碼一直在不厭其煩地高舉“IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”的旗幟，并希望從中找到新的業(yè)務(wù)增長點。但從目前來看，他們的轉(zhuǎn)型步伐邁得并不大。而從業(yè)績增長上比較，郭為的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于師出同門的楊元慶。
最新財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在2008財年第二季度，聯(lián)想的銷售額就達到43億美元，而神碼在2008年前3個季度營收總共為322.49億港元（約合41.6美元），兩者數(shù)據(jù)差距頗大。而在企業(yè)影響上，聯(lián)想已成為全球業(yè)界第四大企業(yè)，而神碼的地位卻不知何在。
神碼在2001年上市后，郭為曾有過一個判斷，2002年到2003年間，旗下通用信息產(chǎn)品分銷會保持穩(wěn)定、持續(xù)的增長，網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)器相關(guān)業(yè)務(wù)會有一個擴張的勢頭，同時在行業(yè)軟件和移動通訊業(yè)務(wù)上開始轉(zhuǎn)入成長期。但在現(xiàn)在看來，這個判斷并不準(zhǔn)確。
2003年，神碼第一季度虧損了1.5億港元，主要犧牲在分銷業(yè)務(wù)上。當(dāng)時郭為試圖采取手機分銷業(yè)務(wù)以打入通訊市場，但由于對通訊市場的不熟悉和分銷模式的不成熟，造成了巨額虧損。分銷業(yè)務(wù)在企業(yè)全部業(yè)務(wù)中所占比重仍然最大，這一部分遭遇虧損，將極大地拖累公司整體業(yè)績。郭為顯然也看到了這一點，從而策劃了“在2004年實現(xiàn)從一個分銷商向一個服務(wù)商的轉(zhuǎn)變”計劃，但是，神碼分銷的比重并沒有明顯降低，2008年神碼分銷收入占總收入的比例為56%，仍是公司最主要的業(yè)務(wù)支柱。
隨著各地渠道的細(xì)分和成熟，越來越多的IT企業(yè)選擇跳開總代理環(huán)節(jié)，而直接把觸角伸到細(xì)分領(lǐng)域。分銷業(yè)務(wù)在未來的發(fā)展中價值不斷降低，這無疑是一個危險的信號。
為了淡化傳統(tǒng)分銷商的角色，搭建完善的IT服務(wù)生態(tài)鏈，2008年7月4日，蘇州創(chuàng)投公司投資4億元人民幣與神碼合資注冊了一家名為“神州信息”的獨立公司，分拆策劃成獨立法人，并為該業(yè)務(wù)的分拆上市做準(zhǔn)備。而在最新一次架構(gòu)調(diào)整中，神碼對組織架構(gòu)進行調(diào)整，最大的變化在于把海量分銷業(yè)務(wù)分拆為三個新的戰(zhàn)略本部——商用戰(zhàn)略本部、消費戰(zhàn)略本部和供應(yīng)鏈服務(wù)戰(zhàn)略本部。業(yè)界認(rèn)為，從分類上不難看出，郭為為其賦予了更多的“IT服務(wù)”內(nèi)容。
2008年，神碼IT服務(wù)業(yè)收入占整體收入的12.72%，比之前有所升高，但相對比例顯然還是很小。IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2008年中國軟件及IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模占整個IT產(chǎn)業(yè)的比重僅為25.8%，而在美國這一比重為69.9%，全球平均值為61.3%。
對此，郭為承認(rèn)神碼傳統(tǒng)上的思維和管理模式，都是基于分銷體系建設(shè)起來的，在追求IT服務(wù)更高的市場份額，完全向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變時將成為阻礙。“神州數(shù)碼正在搭建一條完善的IT服務(wù)生態(tài)鏈，用來帶動向服務(wù)業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。”神碼傳訊部經(jīng)理趙雷鳴對《IT時代周刊》說。
還要等多久？
曾經(jīng)有分析師對神碼做過調(diào)查，稱他們要想將自身業(yè)績?nèi)嫣岣�，必須做到供�?yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后匯合在IT服務(wù)的大旗下。神碼也曾強調(diào)，由于分銷業(yè)務(wù)占用資金的龐大和利潤率的降低，將會把分銷和系統(tǒng)業(yè)務(wù)逐漸向IT服務(wù)邁進。
近些年，隨著市場大環(huán)境的變化，在業(yè)界“分拆”、“整合”等諸如此類的詞匯比比皆是，IT產(chǎn)業(yè)的模式也在從單一的產(chǎn)品提供逐漸整合為服務(wù)供應(yīng)。然而，神州數(shù)碼的整合行動卻并非一帆風(fēng)順。
趙雷鳴向《IT時代周刊》表示，神碼對分銷和系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型重點包括改變盈利模式，提升服務(wù)收入在其業(yè)務(wù)中的比重，把客戶的角色轉(zhuǎn)變成合作伙伴，向合作伙伴提供詳細(xì)的產(chǎn)品解決方案，從而降低成本，提高產(chǎn)業(yè)的毛利潤。而對于神碼在該方面轉(zhuǎn)型的具體進展程度，他沒有明確表示。
而在一些業(yè)內(nèi)人士看來，真正的服務(wù)轉(zhuǎn)型之路，并非如神碼所講的那么簡單。他們認(rèn)為，在中國考慮IT服務(wù)的企業(yè)并不多，只有大企業(yè)才會涉及，中小企業(yè)還談不上考慮IT服務(wù)的概念，這給包括神碼在內(nèi)的服務(wù)提供商增大了難度。
而事實上，業(yè)界還有一種更為尖銳的看法是，IT服務(wù)需要對企業(yè)更高層次的管理，目前中國的IT服務(wù)企業(yè)自身的管理尚且漏洞百出，根本無法與IBM和惠普等國際企業(yè)競爭。
“做IT服務(wù)需要幾個核心能力，行業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)的把握能力、研發(fā)的能力、項目管理能力和客戶關(guān)系管理能力。”神碼常務(wù)副總裁林楊說，“這幾個核心方面，確實在某些地方我們跟全球領(lǐng)先企業(yè)還有差距，最欠缺的是行業(yè)經(jīng)驗這一塊。”
顯然，神州數(shù)碼尚需要更多的時間來積累經(jīng)驗值。IBM從開始到轉(zhuǎn)型成功一共用了八年時間，但神碼不是IBM，他們需要多久才能度過IT服務(wù)轉(zhuǎn)型期？市場又是否有足夠的耐心去等待神碼的緩慢進度？
從本部制到虛擬子公司，從子公司再度回歸本部制，神碼在轉(zhuǎn)型的道路上幾經(jīng)周折。一位業(yè)界資深人士說，“神碼本身并不缺少產(chǎn)品，也不缺少技術(shù)及銷售端，真正缺少的是企業(yè)的核心競爭力以及明確的公司組織架構(gòu)。”
面對重組后的神碼，不確定的因素還有很多，但可以肯定的是，他們在未來的道路上依然將面對很多的挑戰(zhàn)。（編輯：王小凡）
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