進入壁壘和資本泡沫
就在去年3月，團購網(wǎng)站還如雨后春筍般不斷涌出，卻在不到一年半的時間內(nèi)，就如櫻花凋謝般謝幕。面對如此的大起大落，鄧華金的解讀是，“團購和電商企業(yè)近兩年最大的特點就是同質(zhì)化，這是此番裁員潮反映出的核心問題”。全國五千家團購網(wǎng)站一窩蜂地做同一件事，導(dǎo)致產(chǎn)品全線打折，人工成本和營銷成本直線上升，團購的商業(yè)環(huán)境及其惡劣。
今年8月，人人網(wǎng)旗下的團購網(wǎng)站糯米網(wǎng)的財報顯示，公司今年二季度總營收僅為110萬美元，運營開支達(dá)到560萬美元，凈虧損達(dá)450萬美元。然而和動輒幾千名員工的競爭對手相比，糯米網(wǎng)的運營成本已屬良好，截止到6月23日，公司的員工總數(shù)僅為499人。
相比起團購，已經(jīng)上市的一些B2C公司同樣不容樂觀：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(微博)今年第二季度凈虧損440萬美元，同比增加了60%。浦思捷指出，電商的特點是傳播速度快，資本又頻頻加倉，導(dǎo)致大家對市場的拼搶尤為激烈。“地面商場的拓展和選址講究時間差，如果別人比我早半年進駐商場，我再進入就很難。但電商并非如此，各種網(wǎng)站的廣告位是海量的，只要有資金，就有可能后來居上。”正因為此，各大B2C在產(chǎn)品、營銷領(lǐng)域相互抄襲，竭力跑馬圈地，先行者要樹立競爭壁壘十分困難。
今年上半年，一線團購網(wǎng)站融資總額占行業(yè)融資規(guī)模的80%，在鄧華金看來，“團購業(yè)的冬天或許是個契機”，因為只有等資本的泡沫破滅，健康的企業(yè)依舊生存下來，行業(yè)的轉(zhuǎn)機才會到來。
眼下的種種跡象表明，團購網(wǎng)站已充分意識到粗放式競爭的弊端，正試圖尋求更加精細(xì)化的發(fā)展模式。易觀國際在今年2季度針對國內(nèi)團購市場的數(shù)據(jù)監(jiān)測報告認(rèn)為，團購模式的差異化已經(jīng)開始顯現(xiàn)：拉手網(wǎng)試圖成為綜合性的團購交易平臺，商品類交易的比例越來越突出；24券今年二季度在每日團購之外，增設(shè)了商城頻道；而聚美優(yōu)品在限時特賣的基礎(chǔ)上，正式向B2C模式進行過渡。
在鄧華金看來，差異化的一種方式是在電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)找準(zhǔn)自己的位置，“電商產(chǎn)業(yè)鏈里，有做供應(yīng)商的，有做軟件系統(tǒng)的，有做物流的，有做營銷和分銷的，有做用戶分析的，每個公司找準(zhǔn)自己的定位和優(yōu)勢十分必要”。第二，如果在規(guī)模或用戶體驗方面做不到差異化，這樣的公司最終也會被收購或倒閉。畢竟，用戶的習(xí)慣會越來越統(tǒng)一，“沒有人會同時記很多個域名”，企業(yè)要做的就是先入為主，盡可能地增強用戶的黏性。
而就裁員潮本身而言，“它給電商公司提了一個醒，就是要冷靜地把握發(fā)展的節(jié)奏，避免大起大落”，浦思捷表示。
在陳兆豐看來，如今的電商企業(yè)大多只是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個渠道的企業(yè)，其在戰(zhàn)略、管理、商業(yè)模式上與傳統(tǒng)企業(yè)并無多大差異。“公司首先要有差異化的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后才去擴張它的業(yè)務(wù)和團隊，而不是靠一個概念去圈錢，爭搶份額。”他說道，對管理者而言，他們需要做的是回歸到最基本的商業(yè)運籌，用戰(zhàn)略和管理體系去支撐企業(yè)的擴張。
進一步看，“無論是哪個行業(yè)，其演變史都是相同的。”浦思捷補充道，“一個新興行業(yè)開始發(fā)展的時候都會出現(xiàn)這些跡象，但最終的價值觀其實很簡單，你必須是一個能夠長期發(fā)展的、盈利的且最好是規(guī)�；钠髽I(yè)。”
摩立特集團合伙人 陳兆豐談裁員—— “它們的盈利模式 都存在弊端”
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)近期爆出的裁員事件，摩立特集團合伙人陳兆豐的看法是，就管理問題而言，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)在本質(zhì)上并無多大差異，管理者們要做的便是調(diào)整心態(tài)，回歸商業(yè)的根本，用相應(yīng)的戰(zhàn)略和管理體系支撐起公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。
《21世紀(jì)》：最近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻頻爆發(fā)裁員，譬如高朋網(wǎng)，凡客等。在您看來，近段時間裁員集中發(fā)生的原因是什么？
陳兆豐：我覺得他們裁員的原因都各不相同。比如凡客是準(zhǔn)備要上市，做好業(yè)績，當(dāng)然也可以看作是一個運營三年多的公司開始規(guī)范管理，去除一部分績效不好的員工，優(yōu)化績效。他們共性的問題是盈利模式都存在弊端，即營銷成本、銷售成本比較高，整個銷售投入可能已經(jīng)超過了回報。所以從長期來看，它們必須調(diào)整業(yè)務(wù)模式，來繼續(xù)生存下去。
《21世紀(jì)》：有一種說法是，對于高速膨脹擴張的電商公司而言，裁員只是一種外在表現(xiàn)形式，最大的問題往往是內(nèi)部的管理問題。您是否認(rèn)同？這種管理的矛盾反映在哪些方面？
陳兆豐：這種管理問題牽涉到B2C企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式�，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)不像10年前，有一個故事就能圈到錢，然后做一定的收入后上市。如今的互聯(lián)網(wǎng)公司大多是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個渠道的企業(yè)，在本質(zhì)上和傳統(tǒng)企業(yè)相比沒有太大特殊性。因此它們還是得照著基本的商業(yè)邏輯來走，首先要有差異化的競爭優(yōu)勢，要有一個可持續(xù)性的發(fā)展戰(zhàn)略，然后才去擴張它的團隊和業(yè)務(wù)。所以回到根本，管理者要問的是，公司的戰(zhàn)略有沒有優(yōu)勢？商業(yè)模式是不是可持續(xù)？在執(zhí)行上是不是到位了？等等問題。
《21世紀(jì)》：現(xiàn)階段，電商公司應(yīng)該如何解決內(nèi)部的管理難題？
陳兆豐：第一要有一個清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，第二要有一定的差異化，即別人不易模仿的優(yōu)勢。接下來，管理者要了解公司內(nèi)部需要怎樣的能力和管理體系來支撐起它的整個戰(zhàn)略。這種能力包括公司需要怎樣的營銷人才，需要多少人才等。管理體系上，要使激勵機制和考核指標(biāo)與戰(zhàn)略掛鉤，再配以相應(yīng)的流程，才能支撐起一個完整的商業(yè)個體。無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們管理的方法應(yīng)該是一致的。
《21世紀(jì)》：您認(rèn)為，近期數(shù)次的裁員事件能帶給互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)怎樣的啟示？
陳兆豐：我覺得創(chuàng)業(yè)者一定要有個好的心態(tài)和正確的價值觀，不要認(rèn)為開互聯(lián)網(wǎng)公司就是為了圈錢上市，還是要回歸商業(yè)根本。他們要為特定的客戶群去創(chuàng)造價值，制定自己中長期的戰(zhàn)略，建立差異化的競爭優(yōu)勢，然后再去想如何管理好公司，如何留住人才。很多管理者都會經(jīng)歷這一條路，即回歸到最基本的商業(yè)運籌。
《21世紀(jì)》：在一些公司裁員的同時，仍有另一些互聯(lián)網(wǎng)公司稱難招人。您覺得是什么造成了人才供給的不匹配？
陳兆豐：對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，大家慢慢體會到留住人才、培養(yǎng)人才是非常重要的一環(huán)。過去，很多人可能覺得互聯(lián)網(wǎng)很新鮮，覺得這是致富的捷徑。但做了一兩年后，他們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司除非上市，不然薪水和其他行業(yè)相比也高不了多少，所以會轉(zhuǎn)去傳統(tǒng)行業(yè)或大公司。因此，在充分競爭的環(huán)境下，人才挽留也是每家互聯(lián)網(wǎng)公司的重點。比如阿里巴巴在公司內(nèi)向員工發(fā)起了無息貸款，這也是留住人才的一種手段。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一來要證明它的商業(yè)模式，建立它的營收規(guī)模，同時又要面對內(nèi)部的管理難題。相比傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)運營多年的公司，他們的挑戰(zhàn)更大。
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本文標(biāo)題：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)裁員也可以傳染？
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