面對日益衰落的CCES，董事長方里元2011年舉著改革的大旗，欲將該公司加盟商運營模式徹底變革為直營模式。
知情人士透露，自從2007年被收購后，CCES走上了高速擴張的道路，為了在全國搭建統(tǒng)一的快遞平臺，不斷降低門檻招加盟商，這導(dǎo)致其快遞服務(wù)不斷下降。
2010年CCES獲得了私募黎曼公司的投資，開始轉(zhuǎn)軌直營模式，并一直試圖上市。當時，時任副總裁的侯欽銘表示，CCES全國的分揀中心都屬于加盟制，并不完全屬于CCES，而且分撥中心規(guī)模過小，機械化程度也不高，“公司需要6億至7億元完成全國分揀中心擴容和京廣滬三地直營收編”。
“近3年里，CCES多次遭遇生死危機。”據(jù)CCES快遞中層管理人士向本報記者介紹稱， 2011年CCES推行的直營變革，引發(fā)整個公司劇烈震蕩。這是因為，一方面，該變革推行過快過猛，引起了利益方加盟商的強烈反對。
另一方面，由于該公司資金本來就緊張，而回收加盟商站點，意味著增加眾多人力等成本，還需向加盟商支付網(wǎng)點運營費，這對公司總部而言是一個巨大的財務(wù)壓力。
而在上述人士看來，直營有助于提高快遞公司的服務(wù)，實現(xiàn)公司總部的絕對領(lǐng)導(dǎo)，“不過，CCES在5年的時間里，并沒有實現(xiàn)很好的盈利，也沒有摸索出良好的管理模式，根本沒有直營的管理經(jīng)驗，沒有一套成熟的直營管理機制”。
CCES直營部上海分區(qū)的一位經(jīng)理向本報記者介紹，該公司上海長寧區(qū)站點實現(xiàn)直營模式以后，每天收發(fā)的快遞件數(shù)為600件，而2012年3月份以前該站點聘用的員工多達18名，造成人浮于事，而一般加盟商大概只需13名左右員工就可以完成。
另一方面，總部的人員也在急劇增加。以前總部的中層管理人員只有幾十名，后來迅速增加到200名之多，“浮腫機構(gòu)，造成內(nèi)耗，實際上并沒有提高工作效率”。
“2011年末，公司核心團隊就直營、加盟商兩大模式發(fā)生了重大分歧�！鄙鲜鋈耸勘硎荆詈髨猿种睜I管理模式的高管人員離職。
直營模式變革，在CCES的多個城市推行。而現(xiàn)在只有北京、福建全部實現(xiàn)了直營，而總部上海直營也只實現(xiàn)了40%，“這一變革最后進行至一半而放棄，導(dǎo)致整個公司管理發(fā)生動蕩”。
“其實，最大的問題還是管理問題�！盋CES監(jiān)察部經(jīng)理鄭賢國向本報記者直言，他在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)腐敗等眾多問題，向老板方里元匯報，但是和善的老板并沒有重處這些人員。
讓鄭賢國憤憤不平的是，他查出杭州分檢中心的部分員工將快遞貨物當廢品賣之后，被打并且至今得不到醫(yī)藥費補償。鄭賢國發(fā)現(xiàn)大量的物件無故失蹤，從2011年至2012年1月，僅杭州分撥中心一處，丟快遞物件的損失達33萬元。
“任人為親，貪污腐敗，這是公司內(nèi)部最大的問題。”鄭賢國表示，公司直營化的領(lǐng)域都有類似的問題，而這些長期得不到解決，“到現(xiàn)在，打人者還在公司上班。”
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本文標題：CCES直營改革敗局：多次遭遇生死危機
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