越來越多的傳統(tǒng)品牌企業(yè)開始瞄準，將銷售戰(zhàn)役轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)上，其中不乏李寧、七匹狼、海爾、曲美等知名企業(yè)。據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2010年中國電子商務(wù)交易規(guī)模達4.8萬億元，較2009年增長33.5%.而且未來這一增速將有比較大的提升，達到40%至50%的增速。
在電子商務(wù)網(wǎng)上零售快速發(fā)展勢頭中，服裝和個人數(shù)碼產(chǎn)品分別占到中國消費者支出的36%和29%，成為國內(nèi)電子商務(wù)零售市場的代表和領(lǐng)軍品類。凡客誠品等服裝行業(yè)網(wǎng)上零售輕公司的成功，更讓眾多傳統(tǒng)品牌企業(yè)看到了電子商務(wù)零售市場的潛力，紛紛涉足電子商務(wù)領(lǐng)域。
涉足電商三部曲
李寧是國內(nèi)較早進入電商領(lǐng)域的國內(nèi)品牌，由初期打擊“李鬼”而側(cè)身進入電子商務(wù)，到后來的試水，再到淘寶平臺店鋪系統(tǒng)建設(shè)，再到后來獨立網(wǎng)店建設(shè)、形成自身線上渠道系統(tǒng)。從李寧的經(jīng)歷，我們可以看出品牌企業(yè)涉足電子商務(wù)領(lǐng)域經(jīng)歷的三部曲：
第一階段：各平臺試水。初涉線上渠道的品牌商或經(jīng)銷商一般會在淘寶、凡客、京東商城等電商平臺試水電子商務(wù)。這個階段主要的問題是：首先，諸多經(jīng)銷商在淘寶上開店，由于其運營管理經(jīng)驗不足，對消費者提供的服務(wù)質(zhì)量良莠不齊，嚴重影響品牌形象；其次，品牌商的IT系統(tǒng)不能與電商平臺中的訂單系統(tǒng)進行有效整合，只能采用手工處理，這造成當(dāng)訂單量增高時，品牌商很難進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理；第三，由于品牌商對渠道缺乏統(tǒng)一的價格管理及監(jiān)督體系，有些網(wǎng)絡(luò)商家犧牲價格沖銷售量，并帶動其他網(wǎng)店陷入價格的惡性競爭，降低了品牌價值。
第二階段：自建官網(wǎng)。品牌商積累了一定電商經(jīng)驗后，著手自建電子商務(wù)平臺，參與B2C銷售。自建官網(wǎng)雖然保證了消費者的服務(wù)質(zhì)量，但放在官網(wǎng)上的產(chǎn)品品類有一定局限性，品牌企業(yè)放在電商平臺的產(chǎn)品一般只占到全品類的10%.即使這樣，線上的產(chǎn)品還會觸及到線下經(jīng)銷商的利益。
第三階段：線上線下的整合。也就是現(xiàn)在談得最熱門的“O2O（Online To Offline）”模式，相對應(yīng)其他我們耳熟能詳?shù)腂2B、B2C等，其具體的方式就是“消費者在網(wǎng)絡(luò)上付費，在門店享受服務(wù)或取得商品”。
痛點顯現(xiàn)，制約成長
當(dāng)品牌企業(yè)電商作為獨立部門發(fā)展到一定階段時，企業(yè)內(nèi)部的諸多矛盾開始充分暴露——渠道沖突、應(yīng)變能力、柔性供應(yīng)鏈、統(tǒng)一體驗。我們從品牌企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)典日常對話中可見一斑。
1.品牌商和經(jīng)銷商
品牌商：怎么這次訂貨會下單這么少？
經(jīng)銷商：您的直營電子商務(wù)那么紅火，網(wǎng)上多賣一些啊！
品牌商：……（無語）
2.品牌商電商部門和淘寶
電商部門：這批庫存貨，咱能上“聚劃算”吧？
淘寶：價格還好夠低，但是平均深度只有1000，一賣就斷！
電商部門：庫存深度1000還低？！……
3.電商部門和CEO
電商部門：老板，電商部門連續(xù)兩年300%增長，我要人，要投入！
CEO：干得不錯。還要投入啊，我還得再考慮考慮。
電商部門：難道我做得不夠好？
CEO（心想）：你賣庫存的那些業(yè)績，我只能承認50%，其他渠道我一樣能處理掉。你要讓我看到你最終的價值！
4.品牌商產(chǎn)品部、電商部門和CEO
產(chǎn)品部：這是2013年一季度的商品設(shè)計，下單嗎？
電商部門：我和消費者直接接觸，要不問問消費者吧？
CEO：消費者的需求變化很快，這些到上市季時還是潮流嗎？
相信品牌公司中涉足過電商的朋友，一定會對這4個日常對話深有感觸。上述場景反映出的問題，可以歸納為以下幾個方面：
1.線上渠道沖擊線下傳統(tǒng)渠道體系的中國特色的多渠道管理難題。
2.新品賣不動，好賣的產(chǎn)品庫存深度不夠的多渠道模式與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的矛盾。
3.網(wǎng)上銷售更多是傾銷尾貨，老板看不到電子商務(wù)的真正價值，電商戰(zhàn)略定位不清晰的尷尬。
4.產(chǎn)品設(shè)計部門對消費者的洞察不夠精準，而身在一線的電商部門卻沒有產(chǎn)品設(shè)計的語話權(quán)的窘境。
這些問題和痛點讓國內(nèi)品牌商的電子商務(wù)無法做大做強，特別是那些在初期取得了一些成效，之后被渠道沖突制約，無法再向上成長的企業(yè)。
另外，從消費者者的角度來看，無論品牌商和渠道商喜歡不喜歡，現(xiàn)在聰明的消費者往往會在不同的渠道完成購物過程：他們會在A實體店體驗商品，在B渠道中通過手機或網(wǎng)站下訂單。如果他們對貨品不滿意，會要求在離家最近的C門店進行退換貨。消費者希望在這些不同的渠道中，得到統(tǒng)一、完美的體驗。
無論是渠道沖突還是消費的訴求，都對品牌企業(yè)電商的定位提出了新的需求。
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本文標題：傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商三部曲 O2O成破解融合之道
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