近來，一種新的購物方式在北京、上海、廣州等大城市悄悄流行起來——行走在地鐵站里，只要你的手機安裝了二維碼識別軟件，用手機拍下“墻體超市”中所需商品的二維碼，然后經(jīng)過簡單的操作，你中意的商品就會很快送到你指定的地點，而且商品應(yīng)有盡有、一應(yīng)俱全，猶如置身真正的超市一般。
這便是被譽為“網(wǎng)上沃爾瑪”的B2C網(wǎng)站1號店近來推出的“墻上超市”。從將超市搬到網(wǎng)上，到卡位，剛得到沃爾瑪投資而名聲大噪的1號店正在積極嘗試虛擬電商來開拓全新市場。
“網(wǎng)上沃爾瑪”
于剛——1號店董事長，個子不高，皮膚有點黑，顯得眼睛很亮，看上去完全不像已過50歲的人。他在美國做過15年教授，主要教管理科學(xué)。他也創(chuàng)過業(yè)，在家里的地下室研究出一套航空軟件，第一套就賣出了100萬美元，后來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。2006年，于剛被戴爾挖去做全球副總裁，認(rèn)識了劉峻嶺——戴爾中國區(qū)總裁。兩人在2008年同時離開戴爾，創(chuàng)立了網(wǎng)上超市1號店。他們?nèi)?00強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。
但于剛有些時運不濟�！拔覀�2008年7月份上線，緊接著9月、10月就發(fā)生金融危機了，當(dāng)時有好多想法都沒有實現(xiàn)。首先想的就是怎么生存�！弊铋_始1號店用線下的方式做線上的生意，營銷手段落后，顧客轉(zhuǎn)換率太低，上線一個星期都沒有訂單。于剛很著急，給劉峻嶺打電話：“沒訂單啊，都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業(yè)模式不對?”
改變發(fā)生在幾個月后。進(jìn)入的幾個高管對1號店調(diào)整策略，收縮戰(zhàn)線，最終鎖定了快速消費品，打起“網(wǎng)上沃爾瑪”的旗號。
按照于剛的預(yù)想，前期大資本投入，做大規(guī)模，不斷分?jǐn)偤笈_技術(shù)、運營和物流成本，最終持平，然后盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元。然而，2009年10月前后，是1號店最難過的時候：第一筆投資花完了，第二筆投資還沒進(jìn)來。
1號店堅持到2010年，轉(zhuǎn)機來了。平安集團投資2億元，占有1號店80%的股權(quán)。差一點，1號店就成為平安的平臺。平安集團董事長馬明哲一直有意整合一個信息平臺來構(gòu)建健康產(chǎn)業(yè)鏈，其中醫(yī)藥信息網(wǎng)的建設(shè)就由一號店來完成。2010年年初，平安買下1號店股權(quán)后，將其變身“平安系”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網(wǎng)。
然而，裝入1號店的藥網(wǎng)沒有想象中順利。盡管1號店拿到了藥網(wǎng)資質(zhì)，藥品售價也普遍比藥店低5個點以上，但這個剛剛起步的市場，顧客還未形成在網(wǎng)上購買的習(xí)慣，并且網(wǎng)上買藥還不能使用醫(yī)保卡。因此，藥網(wǎng)的業(yè)績始終沒有起色。
平安沒有得到自己想要的，于是開始為1號店尋找潛在的接盤者。
頗具戲劇性的是，感興趣者正是全球商業(yè)大鱷沃爾瑪。2011年5月，平安以4.5億元將其持有的20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪。照此估算，一年間平安所持1號店股權(quán)增值了近10倍。
值得關(guān)注的是，平安僅僅出讓部分股權(quán)，但沒有出讓控股權(quán)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，或許平安依然看好1號店的未來。出售股權(quán)融資，僅僅是為了協(xié)助1號店得到急需的擴張資金，及盡快能與沃爾瑪資源進(jìn)行深入整合，以取得更高回報的“權(quán)宜之計”。
從線上到線下
雖然于剛失去了1號店的控股權(quán)，但有了資金支持的1號店發(fā)展得更為快速，也更為吸引眼球。
2011年6月30日晚，1號店無線事業(yè)部總監(jiān)于麗麗，收到了來自董事長于剛的郵件。這份郵件里，于剛向員工分享了一則他剛剛看到的消息，英國零售巨頭樂購旗下的韓國連鎖超市HomePlus剛剛在地鐵站里推出了電子虛擬超市。這則“上班路上買好菜，下班回家即可做飯”的語，很快幫助樂購吸引了上萬名用戶�！昂芎玫哪Ｊ�，跟無線戰(zhàn)略很符合�！编]件里，于剛批注道。
這種手機端購買方式的最大優(yōu)點在于利用了人們等車時的碎片時間，非常適合生活節(jié)奏快的現(xiàn)代城市人。
韓國人以工作時間長著稱，以至于去超市購物成為越來越多人的負(fù)擔(dān)。HomePlus的虛擬超市推出后很快就受到了歡迎，在3個月內(nèi)超過1萬名消費者在地鐵站里通過手機端掃描商品二維碼購物，HomePlus的網(wǎng)上銷售因此增加了130%，新會員增加了76%，讓樂購成為韓國第一大網(wǎng)上零售商。這個創(chuàng)意還為其設(shè)計公司贏得了2011年戛納國際創(chuàng)意節(jié)的媒介類金獅獎。
1號店很快將這種購物模式引入中國，定名為“無限1號店”。于剛認(rèn)為，“移動”已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，“企業(yè)若還沒有考慮將產(chǎn)品和服務(wù)搬到智能手機和平板電腦上，或者沒有考慮從智能手機和平板電腦上得到所需的產(chǎn)品和服務(wù)，幾年以后就將失去競爭力�！�
7月25日，經(jīng)過3個星期的準(zhǔn)備，“無限1號店”項目啟動，其在上海的70多個地鐵站點和北京近500個公交站臺進(jìn)行了密集布點。9月13日，“無限1號店”升級版再次走進(jìn)了北京、上海，同時還新增了廣州地鐵站點。
夾縫中求生存
盡管1號店反復(fù)宣傳，消費者在路過時，如果看中某一款商品，只要用手機拍攝商品的二維碼，就能實時購買，而實際上，1號店的虛擬超市上線后并未引爆消費者的購買熱潮。一方面，虛擬超市以“廣告墻”形式出現(xiàn)，大多被人們誤認(rèn)為是廣告，而并非一種全新的購物方式，另一方面，HomePlus提供的蔬菜生鮮類產(chǎn)品，主打的概念是“上班路上買好菜，下班回家即可做飯”，更符合手機購物的特點，而1號店提供的日用品畢竟不是每天都存在的購買需求。
另外，在韓國首爾，幾乎每人都有智能手機，而中國的智能手機用戶卻還不足7000萬;韓國手機的全方位應(yīng)用已很普及，如購物、身份驗證甚至開門都能通過手機完成，但在中國，手機購物的消費習(xí)慣還遠(yuǎn)未能培養(yǎng)起來，這也是制約移動購物的瓶頸之一。
不僅如此，1號店還將面臨著諸多競爭對手的多面夾擊。今年1月，的網(wǎng)上超市正式上線，與1號店的業(yè)務(wù)內(nèi)容完全雷同，并首選上海開展試運營，針鋒相對的意圖十分明顯。而在8月強勢宣布在拍拍網(wǎng)上，要投入價值5億元的營銷資源，全力扶持優(yōu)質(zhì)商家，推進(jìn)開放平臺戰(zhàn)略，其超級B2C平臺也有望于今年第四季度上線。而推出的Android操作系統(tǒng)及相應(yīng)手機在全球迅速流行……
更為嚴(yán)重的是，對于目前的1號店來說，平安、沃爾瑪、創(chuàng)始人于剛?cè)呔烤故呛挝⒚铌P(guān)系?在引入沃爾瑪大筆注資的同時，于剛能否牢牢抓住企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，保證擁有對企業(yè)的主動權(quán)?畢竟，出讓“絕對控股權(quán)”是個危險的事兒。
于剛寫過一條：“創(chuàng)業(yè)者必須有一個良好的心態(tài)來面對挑戰(zhàn)。雖然我們對事業(yè)傾注了全身心，希望也努力使它成功，但我們必須接受一個事實，那就是在創(chuàng)業(yè)過程中一定是有大量坎坷的，可能成功，也可能失敗。創(chuàng)業(yè)成功是‘天時、地利、人和’的綜合體，缺一不可，并非創(chuàng)意好就足夠了。”
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本文標(biāo)題：1號店夾縫求生：推“墻上超市” 創(chuàng)新還是冒進(jìn)
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