洋總裁回流風(fēng)，筆者認為，應(yīng)該不脫短期的危機訴求。因為，多年來，跨國公司經(jīng)歷了一場“去魅化”過程，累積幾十年甚至上百年的品牌光環(huán)，正快速褪去。
以往被掩蓋的涉及產(chǎn)品、戰(zhàn)略、組織以及商業(yè)倫理等問題，甚至種種不堪，正進一步暴露。
事實上，上述洋總裁進來的公司，幾年來，要么正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需由熟悉整體轉(zhuǎn)型方向與戰(zhàn)略的洋總裁強化、監(jiān)督本土執(zhí)行力，要么發(fā)生過嚴(yán)重的公關(guān)危機，需要借總部力量，重塑商譽，為下一輪競爭奠定基礎(chǔ)。
惠普、微軟就處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上。前者PC業(yè)務(wù)尾大不掉，幾年來在“IBM化”、“蘋果化”的岔道口猶豫；而微軟則在被動多年后，開始在互聯(lián)網(wǎng)尤其移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域全面發(fā)力。對它們來說，在全球最大的新興市場中國落實戰(zhàn)略，每一步都必須慎重，小心翼翼，它們已沒有太多傲慢的資本。
而公關(guān)危機也是層出不窮。幾年來，蘋果、惠普、戴爾、谷歌、IBM、SAP等跨國巨頭在本地全部栽過跟頭。過去問題大多集中在產(chǎn)品與服務(wù)層面，而今，商業(yè)倫理、供應(yīng)鏈等層面，隨時可能被曝曬，并重創(chuàng)商譽與品牌形象。
兩年前，惠普便曾因產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)商業(yè)倫理危機，并直接重擊了它在中國市場的營銷。截至目前，惠普中國PC業(yè)務(wù)已被宏碁超越，筆記本業(yè)務(wù)甚至一度落在前四名之外。
巨頭確實需要強有力的商譽重塑策略。危機發(fā)生后，它們的中國團隊與總部之間的溝通效率，以及對公眾的反饋，往往慢如蝸牛，留下了傲慢印象。
美國企業(yè)管理大師史考特·派瑞博士曾考察全球7萬多名經(jīng)理人12項基礎(chǔ)能力，結(jié)論是，中國本土經(jīng)理人的管“事”與認知能力較佳，但與“人”溝通表現(xiàn)較差。美國經(jīng)理人“對事”與“對人”的能力上差距甚小，比較平衡。
但對中國企業(yè)、產(chǎn)業(yè)界來說，卻有必要跳出本土，將這一現(xiàn)象放在全球化舞臺中去審視。
筆者認為，這帶有自發(fā)性的一幕，折射出全球化的進一步深入以及泛互聯(lián)網(wǎng)時代的真正來臨。它應(yīng)該也是《世界是平的》一書主題的新延伸。
這一幕背后，全球區(qū)域市場的競爭壁壘正持續(xù)降低，甚至局部消除�？鐕�，這種超越國家主體概念的力量，開始進一步超越膚色、語言甚至文化的障礙。這一趨勢下，一個宏觀戰(zhàn)略中人的要素，甚至開始變成一個個無差異的功能模塊。
筆者認為，這背后也有國家或區(qū)域產(chǎn)業(yè)競爭策略。上述跨國巨頭的運營管理早已高度集約化、分布式，核心競爭要素如決策平臺、技研平臺、融資通道仍固守在海外，只有營銷與渠道、生產(chǎn)、人力等要素集群化、本地化。以蘋果為例，中國分支直接投入有限，它的平臺化特征幾乎吸納著中國所有的競爭要素。
對于中國企業(yè)來說，這隱含著雙重壓力。一是市場門檻、壁壘日益降低，過往倚重的本土要素，已很難成為根本差異，它們一出生就將面臨一個開放的全球化競爭；二是當(dāng)它們嘗試“走出去”時，將面臨平臺的集約與競爭要素集群化的難題。
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本文標(biāo)題：洋面孔背后的危機訴求
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