供應(yīng)鏈?zhǔn)钦麄�中國品牌和世界品牌的下一個災(zāi)難
方建華，茵曼女裝創(chuàng)始人兼CEO
中國的供應(yīng)鏈或者電商已經(jīng)發(fā)展到今天的節(jié)骨眼，技術(shù)層面的大家都會，供應(yīng)鏈這套班子，圈點的面太廣，太深，目前沒有任何人可以說自己已經(jīng)摸索出了一套成熟的系統(tǒng)，包括擦拳磨掌上網(wǎng)的傳統(tǒng)品牌。
我有一個觀點，可能聽起來聳人一點，拿出來和大家探討：供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘澜缙放频南乱粋�災(zāi)難。
甚至可以說，供應(yīng)鏈?zhǔn)钦麄�中國的品牌和世界品牌的下一個災(zāi)難，連蘋果這種牛氣哄哄的品牌也不能例外�，F(xiàn)在的電商已經(jīng)不是原來在淘寶上大學(xué)生開一個店就可以發(fā)展得很好了。從最近的兩年來看，能夠成長好的電商品牌，是擁有一個強大的團隊，特別是供應(yīng)鏈。
2010年，電子商務(wù)只占到我們公司20%的銷售份額，2012年我們企業(yè)的營業(yè)收入已經(jīng)完全來自線上，今年第一季度的銷售同比增長6.6倍，銷售額超過一個億。這組數(shù)據(jù)外人看來是茵曼的榮耀，可對我們團隊而言，卻是一次又一次的嚴(yán)峻考驗。
外行人看熱鬧，內(nèi)行人看門道。眾所周知，在互聯(lián)網(wǎng)、在電子商務(wù)行業(yè)做品牌，尤其是服裝品牌，是何等的苦逼。
關(guān)于網(wǎng)絡(luò)零售品牌供應(yīng)鏈現(xiàn)狀：
2011年，我們30%的款都是快速供應(yīng)鏈出來的，直接采購導(dǎo)致部分款式面料的體驗不盡人意。2012年，我給團隊下死命令，必須升級加工廠資質(zhì)，將品質(zhì)提升到國家一等品標(biāo)準(zhǔn)(定制面料和生產(chǎn))。
供應(yīng)鏈對中國品牌留下了太多的創(chuàng)傷，很多人都因為供應(yīng)鏈管理失控、現(xiàn)金流出現(xiàn)斷節(jié)，死在庫存上。他們前期瘋狂擴充品類、大量盲目的生產(chǎn)和出期貨，很大原因是沒有柔性化供應(yīng)鏈造成的惡果;
2011年，設(shè)計開發(fā)的面料的品種繁多，集中度不夠高;對面料的快速供應(yīng)鏈要求更高;但我們不得不面對這種殘酷現(xiàn)實，快速供應(yīng)和品質(zhì)天生是一對冤家。
沒有合理控制出貨時間：沒有制定分批、按銷售季節(jié)、按銷售數(shù)量出貨計劃。大批出貨導(dǎo)致貨期加長，倉儲周轉(zhuǎn)減慢。往往旺季的時候，大批量的到貨會導(dǎo)致尾部品檢壓力山大，倉庫放不下。從老板到運營層，天天跟在商品生產(chǎn)的屁股后面團團轉(zhuǎn)，亂成一團麻;銷售端和商品生產(chǎn)吵得烏煙瘴氣。
無計劃的加單，加單的數(shù)量和生產(chǎn)的產(chǎn)能和配備的人員不相匹配，供應(yīng)商資源跟不上。運營的不懂生產(chǎn)，生產(chǎn)不懂營運;老板也一樣，有人的懂運營的不懂生產(chǎn)，懂生產(chǎn)的不懂運營，常常會出現(xiàn)運營和生產(chǎn)的人都跑到老板辦公室評理。
出貨不及時，出貨周期管控沒有形成規(guī)范體系，甚至承諾給顧客的預(yù)售款不能按合同貨期準(zhǔn)時出貨，不能準(zhǔn)時發(fā)貨給顧客。
很多老板認(rèn)為，加工廠價格越便宜越好，加工費約低越好，讓生產(chǎn)人員滿大街比價，那個人就給那個人做，這是農(nóng)民都會干的事情，不叫體系，誰都會做，卻會導(dǎo)致不堪設(shè)想的后果。
所有的服裝品牌，庫存是致命傷。我們也分析了其中原因：
1、盲目的大量訂貨，傳統(tǒng)的服裝品牌開個大牌的走秀會，表演表演節(jié)目，給代理商打打雞血，代理商腦袋一熱，就下了一大堆訂單。品牌商一匯總，這季度的訂單量不小，殊不知代理商的庫存痛苦在后面連綿不斷的煎熬著。這時候，甲方心理就嘀咕著，今年這個代理商不行，明年再換一個，再不行公司就把這個區(qū)域代理收了，公司直接干。
2、電子商務(wù)現(xiàn)在惹得如火如荼，很多人都想搭上這班車，俗話說要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)。他們一上車，就被背了很多貨，炸了很多廣告。我有一傳統(tǒng)領(lǐng)域的朋友，說：“我今年炸個2000萬的廣告，我不信這個邪，干不過你這幫小年輕”。結(jié)果，一天投了七八十萬的廣告，只換來了不到十萬的銷售額，倉庫壓了一大堆貨。最終才明白，電子商務(wù)不是那么簡單，反正我現(xiàn)在是苦水婆心的好言相勸：萬丈高樓平地起，你的過去不等于現(xiàn)在。
互聯(lián)網(wǎng)零售，最大的好處是品牌商直接面對消費者。掌握了所有終端會員的消費需求信息，完全你季度開發(fā)好的商品，借助你的老顧客，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)營銷的一些手法做到精準(zhǔn)預(yù)測，那些商品好銷，那些商品應(yīng)該淘汰。再結(jié)合商品的銷售周期，就能科學(xué)的預(yù)算出下一季度的訂單應(yīng)該下到多少。
去年全年，我們銷售了185萬件服裝，就是利用這種方法。到年終盤點庫存不到15萬件，庫存周轉(zhuǎn)率5.5次。
去年一年下來，我看到很多的同行，包括我自己在內(nèi)，用了50%的精力在供應(yīng)鏈上。系統(tǒng)信息化的流程、供應(yīng)商資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和重新審定、提高面料配件的品質(zhì)、優(yōu)化運營與供應(yīng)鏈的對接流程，提高款式銷售的精準(zhǔn)度，平衡生產(chǎn)廠家品質(zhì)與速度等等。
2013年我們將怎么整供應(yīng)鏈?
以加單為主的生產(chǎn)方式不會改變，只能改變?nèi)嵝曰⿷?yīng)鏈，才是解決問題的根本。我們的原則是寧可庫存面料，也不盲目生產(chǎn)成大量成品。
寧愿放棄銷售額，也不要生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。
通過“期貨”與“柔性”分開來做商品的生產(chǎn)，這也將是2013年成敗的關(guān)鍵。
削減供應(yīng)商個數(shù)，優(yōu)化繁雜的生產(chǎn)下單流程，精簡生產(chǎn)管理和品控人員，保留精厲部隊，與供應(yīng)鏈廠家達成戰(zhàn)略的合作伙伴關(guān)系。只有供應(yīng)商吃飽了，我們(品牌商)才能過上好日子。
品控管理和發(fā)單人員分開兩班人馬進行管理，杜絕各種“放水”。
要經(jīng)得起供應(yīng)鏈的風(fēng)浪，必須有自己的思想意識：
什么樣的績效管理制度，就決定什么樣的行動結(jié)果;
什么樣的供應(yīng)商，就決定了什么樣速度和品質(zhì);
什么樣的思想意識，就決定了我們是什么樣的人;
什么樣的人，就決定了做出什么樣的事。
如何保障產(chǎn)品質(zhì)量達標(biāo)?
建立規(guī)范的產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)體系;
嚴(yán)格審查供應(yīng)商的資質(zhì)，不在多而在于是否達標(biāo)。傳統(tǒng)領(lǐng)域，據(jù)說有個潛規(guī)則：發(fā)生產(chǎn)定單的管理人員要拿提成，不拿提成的不好做人。明明是一個好好的供應(yīng)商，因為不懂潛規(guī)則，因為不懂做人，后來因為各種質(zhì)量問題而被拒之門外，這個道理，你懂的。這就是為什么老板要親自審核供應(yīng)商資質(zhì)的原因。一旦經(jīng)過審核的供應(yīng)商，任何人不得隨意更換。
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