馬云說對于目標(biāo)，要“堅(jiān)定而迂回”。大公司之內(nèi)部變革尤其如此。馬化騰和馬云在刮骨療傷這條崎嶇路上徒步一兩年之后，李彥宏也不可避免的大舉開張了。
周鴻祎給了李彥宏一個痛點(diǎn)，卻也給了一個支點(diǎn)。福禍相依。周鴻祎造成的創(chuàng)傷是有正向潛能的。最大價(jià)值就是借他來刺激麻木的肌體，激活斗爭的熱情。
李彥宏
2年前，3Q大戰(zhàn)后馬化騰發(fā)表《八條論綱》宣布騰訊開放。2年后，3B大戰(zhàn)中李彥宏一封《改變，從你我開始》的內(nèi)部郵件呼吁百度狼性。歷史總是相似。
無論多憎惡360，都難以否認(rèn)它是中國互聯(lián)網(wǎng)一條鯰魚。肆無忌憚、橫沖直撞。把本來悠悠然踱步的大魚刺激得血脈噴張。
投資人朱波昨天發(fā)微博：3B大戰(zhàn)讓搜索不再一家獨(dú)大，搜索結(jié)果變得公正;3Q大戰(zhàn)讓開放成趨勢，讓騰訊推開并購和開放之門;小三大戰(zhàn)開啟多核智能機(jī)的低價(jià)時代。大戰(zhàn)無所謂誰對誰錯，關(guān)鍵看結(jié)果對網(wǎng)民和開發(fā)者是否有利。
后面須加一句：還要看對參戰(zhàn)雙方本身的長遠(yuǎn)能力是否有利。福禍相依。周鴻祎造成的創(chuàng)傷是有正向潛能的。最大價(jià)值就是借他來刺激麻木的肌體，激活斗爭的熱情。馬化騰借了，李彥宏也借。借好了，就能轉(zhuǎn)危為機(jī)，浴火重生。
作為在兩家互聯(lián)網(wǎng)上市公司服役過4年半、親歷各種公司政治的小百姓，峰哥以為騰訊和百度這個級別的公司最大威脅不來自外部，而來自內(nèi)部。
一個CEO雄才大略把對手斗倒、把公司做大，但這個公司本身開始成為CEO最大的對手。盤根錯節(jié)的官僚體系，養(yǎng)尊處優(yōu)的小資員工，每天都在從內(nèi)部瓦解你的戰(zhàn)斗力，卻如溫水煮青蛙一般不易察覺。
江湖朋友說，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)里50%以上高管有持有股份的關(guān)聯(lián)公司，50%以上經(jīng)理人有腐敗。他們以KPI凌駕于使命，導(dǎo)致功利性的短視文化。公司越大、資源越強(qiáng)，這個體系和群體就越難對付。CEO要對它動手，一如割膚斷臂。
中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT，都在被大公司病拖累。但刮骨療傷需要一個契機(jī)，一個著力點(diǎn)。騰訊和百度借的是外力：一場大戰(zhàn)，一個黑臉梟雄。阿里借的是內(nèi)力，整風(fēng)反腐，殺衛(wèi)哲殺閻利珉。
但巨頭轉(zhuǎn)向絕非殺個把人、振臂一呼如此簡單。皇帝跟官僚體系的斗爭，如果看過《雍正王朝》，公司駕馭跟那些事大同小異。
馬化騰說開放是一種能力。轉(zhuǎn)型又何嘗不是一種能力。能力從無到有要個過程，尤其體系與文化。2012年騰訊架構(gòu)調(diào)整，有兩條是關(guān)鍵。第一，本獨(dú)立于BU、處在底層向各BU供奶的QQ，被并入社交網(wǎng)絡(luò)BU。這是斷奶。斷各BU各業(yè)務(wù)線的奶。第二，電商業(yè)務(wù)分拆成子公司。這是斷奶之后的獨(dú)立。沒自身業(yè)務(wù)的斷奶和獨(dú)立，真實(shí)、公平、徹底的對外開放就是無本之木。而這離《八條論綱》的提出已過去了1年半。
馬云說對于目標(biāo)，要“堅(jiān)定而迂回”。大公司之內(nèi)部變革尤其如此。馬化騰和馬云在刮骨療傷這條崎嶇路上徒步一兩年之后，李彥宏也不可避免的大舉開張了。
李彥宏信中說：恐龍腳上踩到一個瓢，幾個小時以后它的腦子才能反應(yīng)過來。360絕非百度踩到的第一個瓢。阿里硬生生奪走最有價(jià)值的購物搜索，百度人有何反應(yīng)？移動格局大變，搜索份額相對PC大幅萎縮，百度人有何反應(yīng)？微信張小龍直接說PC入口在搜索，但移動入口在二維碼，百度人有何反應(yīng)？360一夜間拿走10%的份額，攻擊之直接兇悍。再不反應(yīng)就真的是恐龍了。
有人說百度缺的不是狼性，而是魯濱遜。峰哥倒覺得相反。任何一個大公司都不缺乏對前景的判斷和戰(zhàn)略的確定。百度沒做過客戶端嗎？沒做過電商嗎？沒對移動大舉投入嗎？缺的倒正正是狼性。頭腦清楚，但肌無力。公司賺大錢，獎金按時發(fā)，搞定內(nèi)部資源KPI就沒問題，午飯有肉吃，年會看度娘。一切都理所應(yīng)當(dāng)，各位慢慢來。
前幾天寫過一個微博——發(fā)現(xiàn)某互聯(lián)網(wǎng)公司越來越多“形象好、氣質(zhì)佳、英文流利、名牌大學(xué)畢業(yè)、做策略相關(guān)職位的高薪才女”。峰哥偏執(zhí)的以為此類人數(shù)量跟大公司病嚴(yán)重度成正比。此類人不懂產(chǎn)業(yè)。好形象和好學(xué)歷會令她們自以為懂卻很難真正搞懂產(chǎn)業(yè)。她們是大公司某類人需要的翻譯官和緩沖劑，其作用就是讓公司順暢的臃腫老化。
這不是針對百度。卻跟李彥宏信中的小資有5分神似。“什么是小資，我的定義是有良好背景，流利英語，穩(wěn)定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思進(jìn)取，追求個人生活的舒適才是全部。”當(dāng)然，CEO說話，沒記者這么刻薄。
近兩年李彥宏搞百萬美金重獎基層小團(tuán)隊(duì)。峰哥以為，本質(zhì)就是鼓勵狼性，鼓勵底層團(tuán)隊(duì)沖破環(huán)境的同化，突破層級束縛，做出格和極端的事，不達(dá)目的不罷休。這跟雍正在地方找市長縣長樹立標(biāo)桿，沒什么兩樣。老百度人、4399的曹政在微博給百度建議一條：放手讓小團(tuán)隊(duì)自己去野蠻成長，別在溫室里慣著。屬于一脈。
李彥宏信中最后一條，削減管理層級，就與重獎小團(tuán)隊(duì)承接。之前是以點(diǎn)切入，現(xiàn)在是以面橫掃。呼喚狼性是文化創(chuàng)建，但空喊無用，于是第二條再來削減管理層級，保駕護(hù)航，落到實(shí)處。
大公司之轉(zhuǎn)型不是孤立的一環(huán)。而是有相輔相成的好幾環(huán)：定新戰(zhàn)略，換管理層，組織架構(gòu)調(diào)整，流程和運(yùn)營再造，文化再造。從任何一個環(huán)節(jié)開始，都須把其他四個逐一走完，才算完成，否則就無疾而終。
若不換管理層，沒有組織架構(gòu)調(diào)整，那新戰(zhàn)略就是一紙空文。對于前者，可以看看阿里整風(fēng)、殺人、以及馬云慣常使用的大員對調(diào)。對于后者，可以看看騰訊2012架構(gòu)調(diào)整。相對來說，馬云激烈，馬化騰溫和。
對于百度，李彥宏的這封信直接圈了三個點(diǎn)：第一，新戰(zhàn)略提出。指出方向，說了四點(diǎn)。第二，文化再造，以狼性和小資點(diǎn)題。第三，涉及架構(gòu)，削減管理層級。第二和第三為第一保駕護(hù)航，而未來重點(diǎn)定是落到第三。但也只是開了個頭，峰哥斗膽料想，百度架構(gòu)和流程之變還有緩手重手。也必須有。
天時地利人和，三樣?xùn)|西。百度算是借了天時。正值3B大戰(zhàn)，遭切膚之痛。早半年或者遲半年，小資們都沒感覺，麻木不仁，壓力傳不進(jìn)去。有天時，激勵人和。轉(zhuǎn)外在之危為內(nèi)在變革之機(jī)。
周鴻祎給了李彥宏一個痛點(diǎn)，卻也給了一個支點(diǎn)。疼痛能否轉(zhuǎn)化成跳板，搬板凳，圍觀。
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