盡管電子商務(wù)在全國(guó)范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展，不過(guò)，實(shí)體零售商在其中所占的份額卻極其有限。截至目前，只有幾家重量級(jí)零售商在網(wǎng)上現(xiàn)身�；ヂ�(lián)網(wǎng)研究機(jī)構(gòu)艾瑞市場(chǎng)咨詢公司（iRearch）的數(shù)據(jù)顯示，按銷售收入計(jì)算，在中國(guó)最大的30家電子商務(wù)企業(yè)中，有26家是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；與此形成鮮明對(duì)比的是，在美國(guó)最大的30家電子商務(wù)企業(yè)中，只有5家是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。雖然中國(guó)零售商對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的觀望態(tài)度正在改變，但是許多大型傳統(tǒng)零售商對(duì)于網(wǎng)絡(luò)模式仍然有諸多疑惑。
沒(méi)有方向
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）的數(shù)據(jù)顯示，截止到去年年底，在全國(guó)100家最大的（實(shí)體）連鎖零售企業(yè)中，已有34家企業(yè)建立了網(wǎng)絡(luò)管道。但是，其中的大部分企業(yè)只是將其網(wǎng)站作為市場(chǎng)營(yíng)銷的手段，很少有企業(yè)把電子商務(wù)作為一個(gè)重要的賺錢(qián)業(yè)務(wù)而與其熱情相擁。
“就為什么要走向互聯(lián)網(wǎng)，自己的在線業(yè)務(wù)究竟會(huì)有多少規(guī)模，以及電子商務(wù)在自己的總體業(yè)務(wù)中到底承擔(dān)什么功能等問(wèn)題，大部分傳統(tǒng)零售商都沒(méi)有清晰的想法。”中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)楊青松談道，“有些企業(yè)之所以推出網(wǎng)上平臺(tái)，只是因?yàn)樗鼈兛吹礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這么做，所以自己也得跟上；還有些企業(yè)認(rèn)為，這能讓自己顯得更時(shí)髦。它們的在線戰(zhàn)略既不清晰，也沒(méi)有方向。”
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的報(bào)告指出，實(shí)際上，實(shí)體零售商擁有的很多優(yōu)勢(shì)，都可以轉(zhuǎn)變成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其中包括它們與供貨商建立的長(zhǎng)期關(guān)系，這樣的關(guān)系有助于零售商確保供貨來(lái)源和產(chǎn)品質(zhì)量；同時(shí)，當(dāng)它們?yōu)楦偷漠a(chǎn)品價(jià)格談判時(shí)，這樣的關(guān)系還為零售商提供了巨大的談判籌碼。此外，全國(guó)性的連鎖零售商還擁有密集的物流網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌認(rèn)知度以及消費(fèi)者的信任。再有，它們還擅長(zhǎng)顧客關(guān)系管理，其中也包括售后服務(wù)。
從零開(kāi)始？
麥肯錫公司（McKinsey）認(rèn)為，實(shí)體零售商之所以猶豫不決，部分原因在于，雖然電子商務(wù)在中國(guó)增長(zhǎng)很快，不過(guò)和中國(guó)市場(chǎng)的總體零售額相比，依然“是條大池塘里的小魚(yú)”。盡管中國(guó)2010年的網(wǎng)絡(luò)零售收入為5130億元（合788億美元），與前一年相比幾乎翻了一番，不過(guò)，這個(gè)數(shù)字在整個(gè)零售業(yè)市場(chǎng)中只占到2%的份額。
這讓老派的零售企業(yè)的決策者陷入了兩難的處境。他們應(yīng)該在這樣一個(gè)規(guī)模很小、前景未知的細(xì)分管道上投入時(shí)間和金錢(qián)嗎？“傳統(tǒng)零售商很討厭風(fēng)險(xiǎn)。”麥肯錫公司亞洲消費(fèi)者研究中心（McKinsey’s Asia Consumer Centers）的高級(jí)總監(jiān)狄維瑞（Vinay Dixit）評(píng)論道，“他們的領(lǐng)導(dǎo)層并不是在信息時(shí)代長(zhǎng)大的。他們?nèi)鄙匐娮由虅?wù)所需的合適技能和理念。”
總部位于上海、2008年開(kāi)始運(yùn)營(yíng)的在線超市“1號(hào)店”的創(chuàng)始人和總裁于剛認(rèn)為，它們的保守態(tài)度是可以理解的。畢竟，“實(shí)體零售和網(wǎng)絡(luò)零售是兩種非常不同的業(yè)態(tài)。”曾任職戴爾公司（Dell）全球采購(gòu)副總裁的于剛認(rèn)為：“這兩種業(yè)態(tài)在很多方面有相當(dāng)大的差別，尤其在信息技術(shù)的專業(yè)能力、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和管理、人力資源結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)營(yíng)銷管道等方面差別很大。希望建立網(wǎng)上管道的傳統(tǒng)實(shí)體零售商，從根本上來(lái)說(shuō)他們需要從零開(kāi)始。”
據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)測(cè)算，傳統(tǒng)零售商要想開(kāi)辦一家在線商店，單是啟動(dòng)成本就需要投入3000萬(wàn)元左右的資金。而另一方面，對(duì)大部分零售商來(lái)說(shuō)，在線商店的利潤(rùn)率卻是難以捉摸的，這就意味著3000萬(wàn)元的投資可能會(huì)付諸東流。與此形成鮮明對(duì)照的是，如果將同樣的資金投資于一家新實(shí)體店，通常三年之內(nèi)就可以賺錢(qián)了。該協(xié)會(huì)進(jìn)行的研究還發(fā)現(xiàn)，在實(shí)體零售商群體中，一個(gè)主要的共同問(wèn)題是管理信息技術(shù)的方式。
在路上
另一個(gè)重要問(wèn)題是物流。雖然大多數(shù)實(shí)體零售商本身都擁有復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括供貨商將商品運(yùn)送到自己商店的過(guò)程，但是像在線零售那樣，將商品遞送到消費(fèi)者的家門(mén)口則又是另一回事。有一部分零售商將物流業(yè)務(wù)外包給第三方。然而，有專家表示，物流業(yè)務(wù)外包并不是毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，特別是在中國(guó)的三四線城市及偏遠(yuǎn)地區(qū)，快遞業(yè)還遠(yuǎn)未如大型城市那樣發(fā)達(dá)和專業(yè)化。
除了物流問(wèn)題以外，市場(chǎng)營(yíng)銷策略往往也需要進(jìn)行徹底改革。
此外，消費(fèi)者往往認(rèn)為，在線商店的價(jià)格應(yīng)該低于實(shí)體店的價(jià)格；但是，如果傳統(tǒng)零售商大幅降低在線商品的價(jià)格，就有“骨肉相殘”（cannabalization）的巨大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闀?huì)危及實(shí)體店的業(yè)務(wù)。
不過(guò)，傳統(tǒng)零售商走向網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候除了挑戰(zhàn)之外，也將有更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦C就是，零售商可以從電子商務(wù)客戶那里收集到大量的信息。一方面，這些信息可以被用來(lái)定制在線廣告宣傳的內(nèi)容，用麥肯錫的狄維瑞的話來(lái)說(shuō)，這就是市場(chǎng)營(yíng)銷的“黃金圣杯”（golden chalice）。另一方面，這些信息還對(duì)實(shí)體店業(yè)務(wù)的決策頗有幫助。舉例來(lái)說(shuō)，法國(guó)的化妝品企業(yè)蘭蔻公司（Lancome）就一直在追蹤中國(guó)在線消費(fèi)者的IP地址，這些信息向公司說(shuō)明了這個(gè)國(guó)家的什么地方對(duì)蘭蔻產(chǎn)品的需求最大最熱情。而這樣的結(jié)果則有助于公司作出在什么地方開(kāi)設(shè)實(shí)體商店的決策。
（本文經(jīng)沃頓知識(shí)在線授權(quán)刊登，有編輯與刪節(jié)）
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本文標(biāo)題：中國(guó)大型零售商布局電商找不到方向 市場(chǎng)和物流是難題
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