7月27日，亞馬遜發(fā)布2011財年第二季度財報，當季營收增長51%至99.1億美元，凈利潤為1.91億美元。隨即，亞馬遜盤后股價大漲6.29%達227.65美元，市值突破1000億美元。
在全球互聯(lián)網(wǎng)大鱷中，該市值僅次于谷歌，近2.5倍于eBay。與谷歌過去1年股價不溫不火相反，過去52周當中，亞馬遜最低價為114.51美元，目前其股價與最低價相比已經(jīng)上漲了90%。按照亞馬遜的增長趨勢，兩三年內(nèi)亞馬遜要超越谷歌并非不可能。
是什么讓亞馬遜成為明星中的明星？答案可能包括亞馬遜全球最成功的云計算、亞馬遜占據(jù)市場先機的Kindle，以及卷土重來的電子商務投資熱潮，或者兼而有之。但是，最為重要的還要歸因于：亞馬遜是真正的沃爾瑪殺手，是有史以來第一個可能代替沃爾瑪?shù)奈磥硗跽��；蛟S它將平趟著沃爾瑪?shù)男靥畔蚯�，成為未來全球最大的全能型零售企業(yè)。
沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商，這家高居全球500強榜首的公司于1962年成立，2010年全球銷售額達到4218億美金，凈利潤為163.89億美金。這一數(shù)據(jù)充分折射了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＲ环矫媸歉呔邮澜绲谝坏匿N售規(guī)模，與其最接近的零售業(yè)對手家樂福1203億美金的銷售相比，也赫然領先；另一方面，3.9%凈利潤率也意味著極大的競爭優(yōu)勢，任何規(guī)模較小的挑戰(zhàn)者在成本控制方面都難以望其項背。與之相應，從1970年代上市到2010年，沃爾瑪?shù)墓蓛r上漲了550多倍，是美國股票史上最成功的范本之一。
但是，真正的對手往往來自于產(chǎn)業(yè)變革，亞馬遜正是這樣一個顛覆者，干掉沃爾瑪也許只需要四把手槍。
首先，沃爾瑪以低價為核心目標，構建了無與倫比的競爭體系以支撐這一目標，包括：極其出色的物流管理、逐步轉(zhuǎn)移到中國等發(fā)展中國家的采購政策、通過規(guī)模效應不斷增強對物業(yè)和供應商的談判能力，等等。換言之，市場一直在等待一家沃爾瑪挑戰(zhàn)者出現(xiàn)，但是按照傳統(tǒng)的方式來組織采購、物流、庫存，無人能與沃爾瑪相比。其實，這也是所有電子商務企業(yè)的挑戰(zhàn)，你必須先學會傳統(tǒng)行業(yè)的“玩法”，否則在管理上的成本劣勢將完全對沖掉電子化的成本優(yōu)勢。而亞馬遜完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理，不遑多讓。
其次，亞馬遜不同于沃爾瑪?shù)牧硪粋�關鍵點在于，電子商務先天減少了一些“硬成本”和“軟成本”。硬成本方面，集中體現(xiàn)在不斷增長的房租成本，一些家電賣場、購物中心的房租成本高達貨物最終成本的10%-30%不等，即便對于沃爾瑪這也是一筆不小的開支。而“軟成本”方面則主要是時間成本，雖然說去高檔實體店購物往往具有某種購物體驗，但是誰要是以為開車去沃爾瑪、排隊結(jié)賬去購買日常用品是一種美好的購物體驗的話，那他一定是瘋了。亞馬遜可以將房租節(jié)約下來返還消費者，在時間成本上更是劃算，只需要一筆很小的開支，大多數(shù)商品都可以次日送達，電子商務讓亞馬遜成為一個更強大的“低價者”。
第三，我們還不得不看到，亞馬遜還有沃爾瑪們所不具備的其它優(yōu)勢。無論是沃爾瑪，還是TARGET、HomeDepot，都是一個實體商品渠道而已，而亞馬遜的Kindle與網(wǎng)絡書店互動，早就成為數(shù)字閱讀的渠道。而其目前正在發(fā)展的云計算，正在成為全新的數(shù)字音樂、數(shù)字電視渠道。HomeDepot可以通過銷售不同于沃爾瑪?shù)募揖赢a(chǎn)品而獨踞一方，但是這些企業(yè)都沒有能力在數(shù)字渠道中與亞馬遜一爭高下，網(wǎng)絡上的差異化要容易的多，差異化能力決定了亞馬遜可以用左手的盈利補貼右手的虧損。
最后，在沃爾瑪依然擁有巨大的規(guī)模效應、擁有更完善的物流體系的情況下，資本的力量將助推亞馬遜實現(xiàn)超越。盡管亞馬遜對應2011年的市盈率高達107倍，盡管2011年上半年公司的利潤低于預期，但幾乎所有的主流機構都在給予亞馬遜增持和買入評級，資本市場看到亞馬遜只是將潛在的利潤投入到了物流、云計算和Kindle。比如，此前亞馬遜計劃2011年新增9個倉庫，但現(xiàn)在卻將這一數(shù)字上調(diào)至超過15個。高市值讓亞馬遜借助資本市場進一步不斷投入到自身的物流短板上，并不斷進行收購——近期其將收購英國市場僅次于自己的第二大網(wǎng)絡書店Book Depository，并參股第二大團購網(wǎng)站LivingSocial。
至此，亞馬遜的“電子+商務+資本”的模式已經(jīng)相當明了：“電子”讓亞馬遜不但降低了中間成本，而且，還能同時兼具沃爾瑪、HomeDepot的多重特性；“商務”則促使亞馬遜不斷學習、克隆沃爾瑪們的物流優(yōu)勢；“資本”則幫助亞馬遜忍受數(shù)年的虧損，并借助資本市場持續(xù)投入擴展，以最終抵消沃爾瑪?shù)囊?guī)模成本優(yōu)勢。
對于京東、當當、凡客等中國電商們，亞馬遜的“四把手槍”無疑有可能成為他們成功的對標。
傳統(tǒng)模式下的沃爾瑪，所剩的只有規(guī)模以及由規(guī)模導致的成本優(yōu)勢。這也意味著，隨著二者規(guī)模的接近，沃爾瑪們變得越來越危險，直到逆轉(zhuǎn)，其間沃爾瑪3.9%的凈利潤率和店面租金成本將成為受攻擊的核心。這也許是一個緩慢的過程，像過去10年一樣；但是，也許是一個很快的過程，比如未來5年。
對此，資本市場已經(jīng)給出了答案：亞馬遜年銷售額預計將于2011年達到490億美金，僅相當于1991年的沃爾瑪；但是，它的市值超過1000億美金的時候，沃爾瑪?shù)氖兄狄矁H1800億美金——沃爾瑪?shù)氖兄狄呀?jīng)經(jīng)年未變。
亞馬遜被稱為互聯(lián)網(wǎng)時代的沃爾瑪，而未來沃爾瑪又是否可以成為“亞馬遜式”的沃爾瑪？（作者為中興通訊品牌總監(jiān)）
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