在騰訊龐大的互聯(lián)網(wǎng)帝國版圖中，有一塊屬地一直旁落他人。電商，在這個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)異常激烈的競爭領(lǐng)域，騰訊一直是個(gè)“低調(diào)”的玩家。
但最終，這個(gè)相較于互動(dòng)娛樂、即時(shí)通訊而言的“新兵”，卻被馬化騰選作騰訊二次重組的“試驗(yàn)田”，單獨(dú)拆分為騰訊電商控股公司（ECC），并有望通過“獨(dú)立上市”的手段尋求下一次增值。
日前，騰訊電商控股公司CEO吳宵光在“獨(dú)立”3個(gè)月后，首度接受南都記者專訪，詳解騰訊電商的探路者角色。
內(nèi)部架構(gòu)仍需“改革”
騰訊一直意圖在電商領(lǐng)域大展拳腳，卻一直舉步維艱。
2006年，騰訊C2C平臺(tái)騰訊拍拍上線。經(jīng)過6年的發(fā)展，騰訊電商并沒有像其他領(lǐng)域一樣，輕易地以“流量優(yōu)勢”在短時(shí)間內(nèi)重新割分地盤，占據(jù)有利地位。而在這六年里，淘寶崛起，進(jìn)而延伸出B 2C平臺(tái)天貓，購物搜索比價(jià)平臺(tái)一淘，團(tuán)購營銷聚劃算，后來者包括京東、當(dāng)當(dāng)都已獨(dú)當(dāng)一面。
“騰訊發(fā)展到今天，我們內(nèi)部看來主流業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，研發(fā)、推廣、支付等都能在騰訊內(nèi)部消化，但電商無法靠自身力量解決。”一位騰訊內(nèi)部的高管向記者透露，這種“挫折感”成為后來電商分拆的萌芽點(diǎn)。
而在騰訊電商內(nèi)部的獨(dú)立大會(huì)上，馬化騰對電商表達(dá)了一種類似的看法：電商完全不可能靠自己的力量做起來。“我們看到這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈比我們過去所看的新的業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈更長，如何更有效地管理電商的物流、倉儲(chǔ)、線上人員和線上業(yè)務(wù)，一定要靠產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴能力合作才能成功。”
這種業(yè)務(wù)上的獨(dú)特性，從長遠(yuǎn)來說需要在管理機(jī)制上有“獨(dú)立性”，擁有更大的自主權(quán)，而這最終演變?yōu)殡娚?ldquo;控股公司”的模式。
吳宵光向南都記者表示，電商拆分對于集團(tuán)來說有兩個(gè)重要作用，一個(gè)是在管理機(jī)制上的創(chuàng)新。騰訊第一次以子公司的模式來管理一塊業(yè)務(wù)，從資本、組織、激勵(lì)上授予充分的靈活權(quán)。“當(dāng)公司越來越大、業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜的時(shí)候，電商如何處理這種復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理模式？未來騰訊會(huì)有更多的業(yè)務(wù)需要這種新模式來做。”
在他看來，“獨(dú)立后最大的改變是，電商已經(jīng)從一個(gè)BU（業(yè)務(wù)線）的產(chǎn)品變成了公司的產(chǎn)品，有很多決策現(xiàn)在上升到集團(tuán)層面了。” 上一頁1 234 下一頁
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