山雨欲來風(fēng)滿樓，2013年伊始，電商圈又開始醞釀暴風(fēng)雨。
2月21日，已經(jīng)連續(xù)幾天熬夜的張近東雙眼通紅地在蘇寧總部向現(xiàn)場上百家媒體宣布自己的創(chuàng)舉——“蘇寧云商”模式，正式將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”。一石激起千層浪，讓人摸不清頭腦的“云商模式”迅速成為各大媒體討論的熱點(diǎn)。
低調(diào)多年的張近東這兩年甚為高調(diào)，“去年，我?guī)缀醭闪素?cái)經(jīng)媒體最大的娛樂人物，哈哈哈……”午宴上，張近東用一貫沙啞的聲音笑著向在場媒體舉杯，頗為滿意地一飲而盡。
在張近東看來，蘇寧云商新模式不僅是蘇寧跨越發(fā)展的新方向，也必將成為中國零售行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新趨勢。張近東用一個公式詮釋蘇寧云商：店商+電商+零售服務(wù)商。目標(biāo)是服務(wù)全行業(yè)、服務(wù)全社會。
作為電商領(lǐng)域的插班生，張近東既不愿淹沒于阿里系的電商服務(wù)平臺，也不愿意陪著京東一起燒錢，他需要建立起自己的一套游戲規(guī)則，以實(shí)現(xiàn)差異化競爭。于是他要求蘇寧的產(chǎn)品要拓展到全品類，業(yè)務(wù)涉足百貨零售、電商、金融、物流、房地產(chǎn)、餐飲、大數(shù)據(jù)、營銷等。
這一前無古人的創(chuàng)想的確很豐滿，但現(xiàn)實(shí)也許很骨感。
張近東的“云商”邏輯
“沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”
到底什么是“云商”?
按照張近東的解釋，云商的核心是以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合開放蘇寧前臺后臺、融合開放蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群。云商蘇寧既要做線上，也要做線下;既要做店商，也要做電商，還要做零售服務(wù)商。不僅產(chǎn)品拓展到全品類，還推出了開放平臺，吸引各大電商入駐，形式包括了B2C、開放平臺、O2O。
從傳統(tǒng)家電企業(yè)到上線“蘇寧易購”，再到推出“蘇寧云商”模式，短短4年時間，張近東不斷進(jìn)行嘗試變革，而“云商模式”是他給蘇寧摸索出的一條新路。
2009年，張近東推出了“蘇寧易購”，正式“觸網(wǎng)”。此后兩年，“蘇寧易購”表現(xiàn)平平，因?yàn)榇藭r的易購只是作為蘇寧線下實(shí)體店面的補(bǔ)充。在實(shí)體店?duì)I利可觀的情況下，張近東沒有理由革自己的命。
2011年6月19日，張近東高調(diào)發(fā)布了“2011-2020新十年發(fā)展戰(zhàn)略”，從連鎖店面、業(yè)績、市場營銷、電子商務(wù)等方面分別作了目標(biāo)預(yù)期，并“撂下狠話”：蘇寧在2020年將成為店面總數(shù)3500家、銷售規(guī)模6500億元(線下3500億，線上3000億)的巨無霸。
然而，半年之后，劉強(qiáng)東的百億營收打破了張近東的美夢，迫使張近東調(diào)整戰(zhàn)略，開始不計(jì)成本地發(fā)展線上的“蘇寧易購”，“線上線下相互融合”成為關(guān)鍵詞。
業(yè)界人士分析，張近東必然會面臨戰(zhàn)略調(diào)整，因?yàn)榘肽昵爸贫ǖ膽?zhàn)略根本沒有辦法完成：不考慮線上蘇寧易購收入，蘇寧線下實(shí)體店收入2012年前三季度負(fù)增長1%，門店也從每年凈新增300多家轉(zhuǎn)為負(fù)增長，線下業(yè)務(wù)的萎縮已成不爭的事實(shí)。而最新公布的2012年蘇寧財(cái)報(bào)也顯示：2012年蘇寧電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入983億元，同比增長4.78%，而線上業(yè)務(wù)同比增長157.9%。因此，線上收入變成了蘇寧未來收入唯一增長點(diǎn)。
作為中國零售行業(yè)的巨頭，張近東清醒地意識到中國零售業(yè)正處在歷史危機(jī)關(guān)頭，變革成為唯一的出路。
“行業(yè)成本增速抵消消費(fèi)增幅、網(wǎng)購渠道分流線下、物流配送低質(zhì)量高速度發(fā)展、實(shí)體零售企業(yè)大面積效益下滑、電商企業(yè)普遍性虧損。全行業(yè)只有屈指可數(shù)從事信息資訊、廣告搜索的電商服務(wù)商盈利豐厚，物流服務(wù)商銷售利潤保持增長。”張近東緊皺雙眉說。
于是，張近東毛遂自薦，主動承擔(dān)中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型的重任，推出“云商”模式。對于線上線下的關(guān)系張近東有了進(jìn)一步的認(rèn)識：“沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上�！�
但是，想要進(jìn)入轉(zhuǎn)型提速、跨越裂變的快車道并不是一件容易的事。
強(qiáng)敵林立
典型對手就包括國美的黃光裕、萬達(dá)的王健林、阿里巴巴的馬云和京東的劉強(qiáng)東。
不同于電器時代的單挑，“云商模式”剛一提出，張近東就跨入了群雄逐鹿的戰(zhàn)場，為自己樹立了無數(shù)敵人：既有同樣開展了電商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售大佬，也有電商界老將。其中的典型代表就包括國美的黃光裕、萬達(dá)的王健林、阿里巴巴的馬云和京東的劉強(qiáng)東。
當(dāng)然，現(xiàn)在的張近東早就不把老對手黃光裕放在眼里，他曾對黃光裕豪言：“蘇寧做不過你，我一定送給你�！比缃�，蘇寧的銷售收入已經(jīng)是國美的兩倍，市值是國美的3倍以上，而且國美已經(jīng)發(fā)出了2012年虧損的預(yù)警。
但瘦死的駱駝比馬大，黃光裕正在通過自我革命尋求突破。求“合”是黃光裕為國美定下的主調(diào)。
2012年年底，國美宣布了一系列新戰(zhàn)略，其中就包括整合線下門店。目前，國美旗下的兩大電商平臺(國美電器網(wǎng)上商城、庫巴網(wǎng))已經(jīng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)了后臺統(tǒng)一管理和資源共享。整合后，國美電器網(wǎng)上商城正式更名為“國美在線”，定位于做B2C業(yè)務(wù)的跨品類綜合性電商購物網(wǎng)站，而庫巴則主要負(fù)責(zé)平臺運(yùn)營。國美線上線下互補(bǔ)發(fā)展，力爭要在2015年實(shí)現(xiàn)營業(yè)規(guī)模達(dá)到千億元級。
雖然超越蘇寧的可能性不大，但黃光裕必定會在零售業(yè)分得一杯羹。
此前已有媒體報(bào)道張近東“暗戰(zhàn)”王健林，而張近東的回應(yīng)是：蘇寧置業(yè)即便做再大，也是圍繞零售為中心;萬達(dá)商業(yè)涉足零售和電商，但終歸是商業(yè)地產(chǎn)為主。
但張近東暗地里對商業(yè)地產(chǎn)的雄心也許并不亞于王健林。據(jù)蘇寧內(nèi)部人士稱，蘇寧置業(yè)也在低調(diào)布局商業(yè)地產(chǎn)，目前拿地總面積已經(jīng)超過了萬達(dá)，而蘇寧置業(yè)并未裝在蘇寧電器的上市公司里。
對王健林來說，“觸網(wǎng)”并不是新鮮事。之前，SOHO、蘇寧、銀泰、新世界等傳統(tǒng)企業(yè)已紛紛嘗試電子商務(wù)。作為商業(yè)巨頭，萬達(dá)涉足電商當(dāng)然順理成章。王健林也曾表示，萬達(dá)有豐富的零售資源，不做電子商務(wù)太可惜。
目前，萬達(dá)體系內(nèi)的五大業(yè)務(wù)包括商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游、文化產(chǎn)業(yè)和連鎖百貨，各業(yè)務(wù)之間相互獨(dú)立，資源、服務(wù)、數(shù)據(jù)難以互通。這也迫使王健林盡快涉足電子商務(wù)，幫助公司形成線上線下的有機(jī)協(xié)同和無縫對接，讓用戶在萬達(dá)綜合體內(nèi)完成衣食住行玩樂的所有消費(fèi)環(huán)節(jié)。
據(jù)悉，在萬達(dá)的計(jì)劃中，公司的目標(biāo)是建立線上線下互動的“智能廣場”，開設(shè)虛擬的“線上商業(yè)綜合體”。
毫無疑問，對于同樣擁有雄厚線下基礎(chǔ)的蘇寧和萬達(dá)來說，O2O會成為兩者共同的模式之一。而對于同樣發(fā)力于線上線下零售百貨和商業(yè)地產(chǎn)的兩人來說，競爭必不可少。
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本文標(biāo)題：張近東和他的敵人們
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