一直將優(yōu)衣庫作為學(xué)習(xí)和競爭對手的凡客誠品，2013年又把目光投向ZARA等快時(shí)尚。陳年希望凡客打造兩條供應(yīng)鏈，分別對應(yīng)消費(fèi)者對大量基本款和多款少量的時(shí)尚款的需求，做中國的“優(yōu)衣庫+ZARA”。
2012年，線下服裝業(yè)整體陷入銷售停滯且?guī)齑娑嗟睦Ь�。去年上半年，包括安踏�?61度、特步等在內(nèi)的國內(nèi)42家上市服裝紡織企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。直到2012年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應(yīng)收賬款方式，回購渠道庫存。
經(jīng)過一年的管理改革，凡客則在2012年的第四季度實(shí)現(xiàn)盈利。陳年說他突然認(rèn)識(shí)到，只要回到品牌常識(shí)——時(shí)尚品牌經(jīng)營之道的常識(shí)、用庫存周轉(zhuǎn)效率來平衡規(guī)模和利潤的常識(shí)——凡客就可擺脫電子商務(wù)的魔咒，既可得規(guī)模，又可得利潤。
2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統(tǒng)服裝品牌廠商之后，陳年意識(shí)到供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應(yīng)商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時(shí)增加了速度快成本低的小型供應(yīng)商。
陳年認(rèn)為，對于一個(gè)時(shí)尚服裝品牌來說，庫存周轉(zhuǎn)率非常重要，“即使有好利潤，庫存周轉(zhuǎn)這個(gè)問題解決不了都是扯淡，這是服裝業(yè)最大的問題。”凡客也正在向傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的運(yùn)營思路轉(zhuǎn)變：有效控制供應(yīng)鏈，成立數(shù)據(jù)中心以建立環(huán)形的信息反饋機(jī)制，以消費(fèi)為導(dǎo)向，根據(jù)數(shù)據(jù)定產(chǎn)定量，最終讓庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到最快。這也是優(yōu)衣庫、H&M和ZARA等規(guī)�；瘯r(shí)尚服裝品牌的成功模式。
1月21日，凡客時(shí)尚女裝頻道上線。凡客過去的學(xué)習(xí)對象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學(xué)習(xí)的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時(shí)尚女裝品牌：設(shè)計(jì)時(shí)尚，反應(yīng)快速，多款少量，客單價(jià)也相應(yīng)提升。
凡客試圖形成優(yōu)衣庫+H&M或ZARA的模式，在2013年重點(diǎn)打造兩條供應(yīng)鏈：以基本款服飾生產(chǎn)為主的低成本、大規(guī)模供應(yīng)鏈，和以多款少量、快時(shí)尚風(fēng)格服飾生產(chǎn)為主的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。
去年凡客的架構(gòu)調(diào)整為新模式和供應(yīng)鏈的快速建立提供了可能。陳年說，12個(gè)事業(yè)部就如12個(gè)獨(dú)立公司，各個(gè)事業(yè)部都有自己的生產(chǎn)中心和供應(yīng)商，抽出不同事業(yè)部運(yùn)營兩條供應(yīng)鏈即可，不必?fù)?dān)心左右手互搏。
目前，凡客整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從三個(gè)月以上降到了不足30天，2012年四季度達(dá)到了16天。據(jù)了解，國內(nèi)服裝企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為185 天，以控制供應(yīng)鏈速度著稱的ZARA，完成一個(gè)供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)需要15天左右。
陳年認(rèn)為自己找到了一條可持續(xù)盈利的模式。這一模式將規(guī)避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺(tái)發(fā)生直接競爭，同時(shí)其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺(tái)規(guī)模，又能帶動(dòng)其品牌放量。在公開場合，陳年亦不再強(qiáng)調(diào)自己是一家電子商務(wù)公司，他認(rèn)為，凡客首先應(yīng)是品牌公司，其次才是互聯(lián)網(wǎng)公司。
2013年，陳年重新對凡客進(jìn)行品牌定位：時(shí)尚、高性價(jià)比、服務(wù)好，在此基礎(chǔ)之上，以高庫存周轉(zhuǎn)率為第一訴求，再依據(jù)產(chǎn)品特性，形成不同的供應(yīng)鏈管理模式。
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本文標(biāo)題：ZARA還是優(yōu)衣庫？解析凡客的供應(yīng)鏈之路
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