實(shí)體店最終會淪為電商的體驗店嗎？“京蘇美”價格戰(zhàn)會成為“消費(fèi)者習(xí)慣的決定性遷移”的引爆點(diǎn)嗎？這是大戲未完待續(xù)的問題�；蛟S亞馬遜的發(fā)展會給我們一些啟示。
現(xiàn)如今，流通企業(yè)與網(wǎng)購及電視購物等新興業(yè)態(tài)間的矛盾正迅速升溫。
在美國和日本，在電子商務(wù)取得巨大成就的亞馬遜與其他傳統(tǒng)零售商間的商戰(zhàn)規(guī)模連年擴(kuò)大，越來越多的顧客選擇在店鋪看商品，然后在網(wǎng)上購買的方式，店鋪的show room化問題越來越突出。電商的發(fā)展給傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來極大沖擊。但是根據(jù)國情不同，影響也不盡相同。
例如，在美國涉及到稅務(wù)問題。美國的傳統(tǒng)零售商在售出商品時，需要從顧客方面收取州稅和消費(fèi)稅，最后上交給所在州。然而，網(wǎng)購的話大都可以免稅。這使得網(wǎng)購價格比傳統(tǒng)零售商的價格更占優(yōu)勢，因此也吸引了大批顧客選擇網(wǎng)上購買這種方式。其中影響最大的是家電商品、名牌奢侈品及家居商品等高額類商品。
亞馬遜的迅速崛起也帶來美國流通業(yè)格局的一些變化。其中之一就是對家電連鎖巨頭百思買的沖擊。美國各州的稅金雖無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但平均也有8%-9%，由于網(wǎng)購可以省去這部分費(fèi)用，因此考慮價格的顧客更多會選擇網(wǎng)上購買。因此，傳統(tǒng)零售行業(yè)若想不被時代發(fā)展大潮所吞滅，積極展開電商也是必不可少的一環(huán)。
當(dāng)然除此之外，線下的百思買也沒有就此坐以待斃，而是相應(yīng)采取了一系列對策。
其一，瞅準(zhǔn)正處于發(fā)展態(tài)勢的智能手機(jī)、平板電腦市場開展小型專賣店“百思買MOBLE”，年均開店100家。
此種嘗試在中國的五星電器手機(jī)賣場也得以展開。
其二，面對門店的“show room化”加強(qiáng)了銷售員技巧強(qiáng)化及魅力賣場打造。百思買高層也指出，具有高水準(zhǔn)的銷售員提供最為恰當(dāng)?shù)姆⻊?wù)，才是對抗電商的最好策略。
此外，作為價格對策，百思買與廠商合作，定期推出不同商品的降價促銷。
傳統(tǒng)零售行業(yè)要想取勝電商，還需要保證更加充足更富個性的商品源，甚至是獨(dú)立開發(fā)自主品牌。
在日本，無論是在亞馬遜等線上購買，還是在線下一般零售渠道購買，不存在稅金上價格優(yōu)勢差，此種形勢下，亞馬遜對于一般零售行業(yè)的沖擊主要表現(xiàn)在物流及顧客數(shù)據(jù)管理方面。
亞馬遜有著一流的物流服務(wù)體系，在網(wǎng)上訂購的商品，只要有庫存通常第二天就能送到。而傳統(tǒng)零售商為保證資金周轉(zhuǎn)而盡量減少庫存，因此在商品送貨速度上較庫存豐富的亞馬遜略顯遜色。
最近，越來越多的大型零售商開始改變對亞馬遜的定位，不是視其為何自身相同的流通企業(yè)，而是以倉庫業(yè)、物流業(yè)的立場來看待。因此，要想與之抗衡還需在自身物流及倉庫的建設(shè)及使用方法上加以調(diào)整。
事實(shí)上，在日本，諸如淀橋相機(jī)和山田電機(jī)等家電量販店已經(jīng)著手于商品配送的重新調(diào)整。伊藤洋華堂和永旺也在同時強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)銷售及送貨服務(wù)，力爭建造超越亞馬遜的用戶快速應(yīng)對體制。特別是把一天的營業(yè)時間以2小時為一單位，指定配送時間的服務(wù)贏得了顧客極大好評。
另外，為實(shí)現(xiàn)客戶快速應(yīng)對，還需加強(qiáng)與供應(yīng)商間的物流信息交換。與廠商合作建立起強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，才能夠更好地與線上企業(yè)抗衡。
無店鋪使得亞馬遜掌握了先天的價格優(yōu)勢，而眾多線下企業(yè)與之對抗首先難逃價格之戰(zhàn)。這些企業(yè)往往加快網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程，并且極力壓低線上商品價格。然而，單單價格戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足對其構(gòu)成強(qiáng)大的震懾力。
亞馬遜的優(yōu)勢之一還包括：通過大型計算機(jī)系統(tǒng)分析顧客的購買傾向進(jìn)行恰當(dāng)?shù)纳唐诽岚�。而針對這一點(diǎn)，日本的流通企業(yè)已發(fā)行會員卡，通過會員的購買率力分析其需求傾向，從而加強(qiáng)對每一位顧客的商品提案力。
亞馬遜的出現(xiàn)還引發(fā)了一個新的關(guān)于流通的問題，即跨國購物問題。亞馬遜在日本設(shè)立的不是網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)，而是物流、倉庫企業(yè)。因此，日本的顧客通過網(wǎng)絡(luò)在亞馬遜購買商品，銷售額不屬日本而屬美國，而所有利潤產(chǎn)出也適用于美國的稅金制度。這種模式卻不為日本消費(fèi)者所知。亞馬遜與日本的國稅廳就繳稅問題還曾進(jìn)行過對話。網(wǎng)絡(luò)銷售有可能涉及跨國銷售，同時牽扯出征稅等諸多問題。
中國的流通企業(yè)也當(dāng)借鑒美日的事例，采取恰當(dāng)?shù)母偁帉Σ�，否則將面臨敗戰(zhàn)結(jié)局。網(wǎng)絡(luò)銷售的擴(kuò)大已是不可阻擋的時代發(fā)展洪流，因此一般的流通企業(yè)須憑借火眼金睛辨識競爭本質(zhì)，勇往直前從容應(yīng)戰(zhàn)。
在中國，京東與蘇寧的網(wǎng)上商戰(zhàn)也是電子商務(wù)規(guī)模擴(kuò)大背景下的產(chǎn)物。這一類型的商戰(zhàn)最終將帶來流通企業(yè)的變革。
(得平司，日本流通戰(zhàn)略和營業(yè)戰(zhàn)略顧問三劍客之一、北京柯隆盛教育咨詢有限公司董事長)
【平臺型企業(yè)“怪獸”】
把平臺理解為一個系統(tǒng)。
IBM全球高級副總裁琳達(dá)·S·桑福德定義：平臺是一套商業(yè)能力，在這些能力的基礎(chǔ)上，可以發(fā)展其他的能力，并把原有能力與其他能力連接起來，進(jìn)一步增強(qiáng)擴(kuò)展。
蘋果建造了一個全新的交易平臺，即運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)將硬件、軟件和服務(wù)融為一體。
積累了足夠多用戶之后，把自己變成一個開放平臺：把API(應(yīng)用編程接口)向第三方軟件開發(fā)者開放，允許其將開發(fā)的產(chǎn)品和應(yīng)用在自己的平臺上推廣。
把一架飛機(jī)分解為無數(shù)零部件和模塊，交給供應(yīng)商生產(chǎn)，甚至讓供應(yīng)商參與零件與模塊的研發(fā)，而自己成為了一個設(shè)計和系統(tǒng)集成的平臺。
用戶和各種增值服務(wù)提供商發(fā)生的關(guān)系都在其平臺上進(jìn)行。
在搭建了網(wǎng)上銷售平臺——阿里巴巴(B2B)和淘寶(C2C)的同時，又建立了網(wǎng)上支付平臺——支付寶，目前正在構(gòu)建信用平臺和物流平臺，線上與線下服務(wù)相結(jié)合。
利用QQ平臺的強(qiáng)大黏性，騰訊公司發(fā)展了以之為基礎(chǔ)的一系列替代性產(chǎn)品，比如QQ空間擠兌博客市場，QQ郵箱侵占傳統(tǒng)電郵，QQ游戲占據(jù)娛樂空間等。當(dāng)下最熱門的，當(dāng)屬移動社交工具微信。
——部分摘自《中歐商業(yè)評論》
美國80年＞中國10年=爆發(fā)
以流通業(yè)的商戰(zhàn)為例，在美國進(jìn)行了80年，日本進(jìn)行了50年，而在中國，流通市場真正獲得自由發(fā)展始于90年代后半期，特別是2000年以后的12年間，也正因為在美國或日本50到80年間發(fā)生的商戰(zhàn)在短短10年間集中爆發(fā)，必然會引起流通企業(yè)的極大混亂。
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本文標(biāo)題：亞馬遜和它的線下對手們
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