從首輪投資京東的今日資本開始，劉強東就在合同中約定，“我永遠要在董事會占有多數(shù)席位。董事會是公司的最高權力機構，作為一個創(chuàng)始人，控制不了董事會，還搞什么搞？我有充分的自信帶領公司前進，我不相信哪個投資人能取代我而把這個公司辦得更好。我要控制董事會，這句話我非常赤裸裸說出來了，不會跟你隱瞞。”劉的要求曾讓一些投資人轉身離開，但是，“不管是1個還是10個投資人進來，劉強東必要控制董事會。一般創(chuàng)始人總覺得投資人不會動他，董事會離開他企業(yè)就沒法管了，所以不做約定，這是一個誤區(qū)。必須通過合同來控制，而不是拿到錢之后再由綿羊變成狼，那是不誠信。”
今日資本總裁徐新主張京東專注于3C業(yè)務，因此，“我們做家電她反對，做日用百貨她反對，做圖書音像她反對，做POP平臺她反對。我說，徐總，我只能很遺憾地告訴你，你的反對無效，要不咱們開董事會投票吧。”
投資人反對自建快遞，京東建了。當團購網站蓬勃興起時，所有投資人都主張京東趕緊加入，把配送隊伍轉變成營銷團隊。劉沒有服從。“如果一家公司進入一個行業(yè)貢獻不了價值，就不要進入。”
對于歷史與“資金鏈”一樣悠久的“上市”傳言，劉強東說，在上市時機的選擇上，他與投資人“一直意見高度一致”。每年京東要召開分析師和投資人大會，但跟上市沒有關系，“因為我們體量大了，他們需要一些數(shù)字，我們也需要一些技術上的溝通。”“我可以告訴你，”劉對《創(chuàng)業(yè)家》說，“投資人如果有我不能回避必須跟他討論上市的，至少要等到2015年12月31日之后。我沒有承諾任何投資人這個時間之前一定上市。”
“我們的物流體系建設至少需要10年，是要一條膠帶一個包裝袋這么摳的，干毛巾擰出水來那種，需要大量時間去細化。一張快遞面單的長度、寬度、厚度、重量達到多少，才能讓客戶拿在手里覺得不至于掉價，又能最大節(jié)約成本，內容還要打得下，還要方便查找，一張紙都要摳半天�，F(xiàn)在，管理層的精力都要放在這里。”
劉的耐心毋庸置疑。2000年左右在中關村賣刻錄機時，他曾經教一個從未摸過電腦的客戶使用鼠標。到第四天，“他終于移動鼠標時不再拿起來了。”
劉強東說
“京東從來沒有刻意跟別人價格戰(zhàn)。我們一直認為，低價是京東自覺地體現(xiàn)我們存在價值的一個過程，不是被誰逼出來的。我們2004年做電子商務，人家就說我們價格戰(zhàn)，其實我們一直沒有變化。我們不是根據(jù)別人來定價的，別人都是跟著我們。”
“核心的商業(yè)邏輯并不是僅僅是低價，要做的是成本最低。如果我比你便宜5個點，我希望永遠比你低5個點，但如何實現(xiàn)呢？并不是像外面說的燒錢，而是通過物流投資、信息系統(tǒng)投資，不斷降低我們的成本，永遠保持低價優(yōu)勢。價格比你低，凈利潤與你還是一樣，因為我成本下降了。”
“只要一種新的模式能夠把效率再提升、成本再壓低，你若有10%的毛利率就能賺很多錢。我不認為做零售非要有50%毛利率才有價值，根本不是那么回事。如果每個人都追求40%、50%的毛利率，我覺得商業(yè)模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。”
“這種連續(xù)增長的壓力已經8年了。過去8年確實存在崩潰的可能，每年新招員工總數(shù)超過上年年底員工總數(shù)。過去我一直說京東最大的風險就是企業(yè)文化被稀釋的風險，事實證明我們有這個能力管理，抗住了這個壓力。我認為最危險的時候已經過去了。從明年開始每年新增員工數(shù)不會這么增長了。員工的增長速度和銷售規(guī)模的增長速度關系不完全是線性的，因為人的效率提高了。”
“我們每上一個產品往往花半年的時間，供應鏈等全部整合完之后才上。我覺得我們沒有能力做這個產品，我寧愿坐著，也不去上柜。上柜是最容易的一件事情，拍張圖片，拷貝一些信息，太容易了。50個員工三天就可以上1萬個產品，但那是沒有意義的。你怎么管理它呢？”
“蘇寧易購是自己要革自己的命，這是一個很大的問題。它的用戶可能是從實體店移到了網上，而我是絕對的增長。它說打京東，本來不知道京東的人也知道了。”
“(其他平臺)假貨泛濫，不是做不到管理賣家，想做到一定能做到�，F(xiàn)在我們管理的開放平臺已經有100萬SKU，為什么沒有假的呢？”
“我一直認為，垂直電商，只有垂直品牌可以存活，不是它的電商平臺有價值，而是品牌有價值。垂直零售平臺一定死掉，當然也可以賣掉。因為平臺黏性遠遠不足，獲取新用戶的成本遠遠高出你的利潤。”
“返利網站對我來說沒有任何價值。劫道的都沒有價值。”
“理論上京東做的你都能做，但京東創(chuàng)造了無數(shù)個第一。”
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本文標題：劉強東：B2C電商本質在于嬌慣消費者
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