隨著京東商城、凡客誠(chéng)品、亞馬遜等各類在線購(gòu)物網(wǎng)站的崛起，傳統(tǒng)零售商的銷售正日益受到?jīng)_擊，于是，“以彼之道還施彼身”，即用同樣的電子化方式來(lái)應(yīng)對(duì)電商的競(jìng)爭(zhēng)似乎成為傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)者的首選。
上海農(nóng)工商集團(tuán)耗資上億元打造在線購(gòu)物平臺(tái);沃爾瑪在上海成立中國(guó)區(qū)電商總部，其收購(gòu)控股了1號(hào)店以整合資源;家樂(lè)福也試水電子商務(wù)購(gòu)物平臺(tái)操作;主打B2B業(yè)態(tài)的麥德龍則于日前剛剛宣布耗資數(shù)億元進(jìn)軍電商領(lǐng)域，其還從原本的大貨棧購(gòu)物網(wǎng)站找來(lái)了高層擔(dān)任其新成立的電商板塊負(fù)責(zé)人。
應(yīng)該說(shuō)，具有龐大實(shí)體店和供應(yīng)鏈資源的傳統(tǒng)零售商有其自身優(yōu)勢(shì)，尤其是供應(yīng)商資源和其網(wǎng)點(diǎn)布局，假設(shè)實(shí)體零售商可以自己完成線上和線下的銷售，則會(huì)對(duì)純粹的電商公司產(chǎn)生分流客戶的直接影響。
時(shí)富金融消費(fèi)類分析師廉波指出，由于中國(guó)市場(chǎng)一些特性以及實(shí)體零售商本身的問(wèn)題，導(dǎo)致其進(jìn)軍電商的道路上困難重重。
第一大絆腳石是初期投資，一個(gè)成熟的電商平臺(tái)的投入起碼上億元，比如農(nóng)工商和麥德龍就是耗費(fèi)了過(guò)億元才將電商平臺(tái)建立起來(lái)。但這不代表所有的零售商都有這般豪情，因?yàn)橐患屹u場(chǎng)的開(kāi)辦費(fèi)用大約是數(shù)千萬(wàn)元，建立一個(gè)電商平臺(tái)等于可開(kāi)設(shè)2~3家新店，零售商對(duì)賣場(chǎng)的盈利回報(bào)期相對(duì)了解并有把握，但陌生的電商領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)就大了。
其次，物流是致命傷，曾經(jīng)歐尚也嘗試過(guò)電商，但因物流成本過(guò)高而一度暫停。家樂(lè)福的電商業(yè)務(wù)在試水一段時(shí)間后也多少因此而暫停。雖然零售商有自己的倉(cāng)儲(chǔ)和配送體系，但其貨品僅是配送到門店，而網(wǎng)購(gòu)要送到“門”，這給實(shí)體零售商帶來(lái)巨大物流成本，難以負(fù)荷。
此外，消費(fèi)習(xí)慣也成為實(shí)體零售商電子化的一大問(wèn)題。與海外客人習(xí)慣一次性購(gòu)買很多日用品、食品不同，中國(guó)消費(fèi)者更愿意每天到賣場(chǎng)內(nèi)購(gòu)買“新鮮貨”，尤其是生鮮食品，而非全冷凍食品。
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本文標(biāo)題：零售商應(yīng)對(duì)電商：以彼之道還施彼身
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