如果不是幾年前的那場金融危機，現(xiàn)在的吳詩輝或許仍是個給國內(nèi)外服裝品牌做代工生產(chǎn)的小老板。
2000年開始做外貿(mào)生意的吳詩輝，最早給Armani、Versace等國外品牌做服裝加工，生意紅紅火火。
當年營業(yè)額達到1000萬美元的時候，他開始進入制造環(huán)節(jié)，把控整條供應(yīng)鏈。2005年，他在福建漳平買地建廠，準備大干一番事業(yè)，但好景不長，從2007年開始，來自國外的廠商開始減少甚至取消了訂單。
“外貿(mào)這個東西非常受制于人，訂單價格沒有最低、只有更低，代工其實是一件非常被動的事情。”吳詩輝對《第一財經(jīng)日報》說。
后來，他決定放棄外貿(mào)轉(zhuǎn)向自營斯波帝卡男裝品牌，并在廈門開起了實體門店，但最終因資金問題無疾而終。他也曾學(xué)淘寶、當當、PPG自建B2C網(wǎng)站，但投進去的錢幾乎全都打了水漂。
2008年淘寶網(wǎng)招募第一批外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷網(wǎng)商時，抱著試試看的心態(tài)，吳詩輝趕在最后一天報了個名。
這一年，斯波帝卡憑借多年在設(shè)計、生產(chǎn)上的經(jīng)驗積累，在淘寶賣出了300萬元銷售額；同年，他手上遭遇金融危機的外貿(mào)出口銷售額仍做到了5000多萬元。
不過，吳詩輝仍堅持了下來，2009年上半年，他甚至用房子抵押的錢去淘寶打廣告。當年斯波帝卡的銷售額就增長到了1000多萬元。隨后，斯波帝卡開始在騰訊拍拍、當當、京東、紅孩子、亞馬遜等平臺全面出擊，到了2010年，斯波帝卡的銷售額達到了5000多萬元，2011年，銷售額沖到了1.5億元。
去年1月，斯波帝卡得到了聯(lián)想控股千萬元級注資。資金到位后，吳詩輝開始生產(chǎn)設(shè)備升級、擴大工廠規(guī)模，以及建設(shè)銷售和管理團隊，進行線下店擴張。
“目前已經(jīng)有30家線下店鋪，預(yù)計今年的線下店將擴大至100家。”斯波帝卡市場總監(jiān)謝偉告訴記者。
吳詩輝認為，按照背景和商業(yè)模式，電子商務(wù)可分為模式型電商和實業(yè)型電商兩種。
他所謂的模式型電商，指的是以融資和圈錢為目的，把電商做成一種平臺或模式，這好像是“抱養(yǎng)的女兒”，目的是用作籌碼來談判和嫁出去。
“這種電商最大的缺點是最基本的產(chǎn)品沒有做好，質(zhì)量問題不可避免地產(chǎn)生，退貨率高，運營成本高。”吳詩輝說。他認為，這種模式做電商，在行業(yè)發(fā)展前期大有機會，但隨著目前市場的日漸成熟和競爭激化，門檻和難度越來越高，“最近出現(xiàn)問題的，也大都是這類企業(yè)”。
實業(yè)型電商與前者最大的區(qū)別在于，掌控生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不受第三方供貨商制約，有更強的抗風險能力。對他們而言，電子商務(wù)只是其銷售模式之一，即使后者出現(xiàn)問題，因為有多年的實業(yè)積累和產(chǎn)業(yè)鏈條支撐，不會傷筋動骨。
“實業(yè)型電商品牌線上優(yōu)而進軍線下，傳統(tǒng)品牌逐步意識到線上銷售模式的優(yōu)良性，從線下進軍線上，實業(yè)型電商企業(yè)最終將與傳統(tǒng)品牌企業(yè)形成競爭格局。”吳詩輝預(yù)測。
除了愈加激烈的競爭，棉花等原材料漲價、勞動力成本漲價以及工廠交貨周期不穩(wěn)定等問題，也都面臨不小的壓力。
在派代網(wǎng)分析師李成東看來，盡管斯波帝卡已在網(wǎng)商中名列前茅，但事實上整個互聯(lián)網(wǎng)的男裝品牌發(fā)展都不怎么樣。這與男裝購買用戶的心理不無關(guān)系，所以存在一定的發(fā)展瓶頸。另一方面線上線下渠道融合也是趨勢之一，線上發(fā)展到一定程度，延伸到線下也是情理當中。但是否拓展線下渠道，取決于各家電商自身的戰(zhàn)略和資源情況。“線下渠道的成本更高，成長速度也慢，需要沉淀更多的資金。”
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本文標題：斯波帝卡：實業(yè)型電商成長軌跡
地址：http://www.sh-jijian.com/a/b2b/20120224/34290.html
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