記得去年的一篇文章當(dāng)中推薦過一本書，叫做《失去喬布斯，蘋果會怎樣》，作者迪爾克•拜克曼(DirkBeckmann)是德國出名的蘋果分析師。這本書其實很淺顯，但它試著回答那一個有趣的命題：一旦蘋果決定生產(chǎn)一款新產(chǎn)品，進入一個新領(lǐng)域，哪怕是蘋果馬桶，都會被賦予與眾不同的魔力，都會引發(fā)粉絲的搶購。用戶被吸引的原因在哪里?蘋果因何連續(xù)成功?
迪爾克•拜克曼在書的第三章寫下這樣的題目“喬布斯戰(zhàn)略：蘋果會怎么做”，他做了一些設(shè)想，比如蘋果會如何來做蘋果汽車、廚房、電視以及電子學(xué)習(xí)平臺，在他看來，喬布斯和蘋果之所以擁有看上去所向披靡的魔力，在于找到了一套共通的蘋果方法論。
這些的事情正在小米身上上演。我聽到了一個段子：在9月5日小米手機3和小米電視發(fā)布的當(dāng)晚，諸多手機、電視乃至互聯(lián)網(wǎng)公司徹夜開會，商討應(yīng)對策略。畢竟，這兩款小米的新產(chǎn)品要到十月份才會真正推向市場，他們還有時間扭轉(zhuǎn)注意力走向，于是，也就是有了樂視電視2999元版本的推出。
一位傳統(tǒng)手機制造領(lǐng)域浸淫多年的老總在跟我聊小米時，甚至發(fā)出了這樣的感慨：除了做硬件，小米已經(jīng)進入另外一個境界(大致是指移互聯(lián)網(wǎng)與電商平臺)，大家已經(jīng)不是在一個平臺競爭了。
為何小米能夠給其所進入領(lǐng)域的既有占領(lǐng)者如此壓力?這引發(fā)了我的興趣，所以才有了這樣一個題目“雷軍方法論：每進入一個新領(lǐng)域，小米會怎么做”。
雷軍方法論(上篇)：產(chǎn)品要讓用戶尖叫
如果你仔細(xì)分析雷軍在近三年中的所有演講PPT，其中有兩個詞是最不應(yīng)該被忽略的，一是“頂配”，二是“首發(fā)”。歸結(jié)起來說，這兩個關(guān)鍵詞就如同一個鍥子，在小米發(fā)布新品時，可以深深植入用戶的腦海當(dāng)中。
9月5日當(dāng)天，NVIDIA創(chuàng)始人&CEO黃仁勛受邀為雷軍站臺，介紹小米3采用的Tegra4處理器，在這場五分鐘的登臺秀中，黃仁勛非常善于調(diào)動現(xiàn)場的氣氛，不過，最后看看，只有兩句話含金量最高：一是Tegra4是目前全球最快的四核處理器，二是選擇小米首發(fā)。
在隨后對高通的介紹中，雷軍一開始就拿出了三星的galaxynote3作為靶子，對方采用了高通的驍龍8974處理器，小米不會與之相同，而是要一個更快的、能夠首發(fā)的產(chǎn)品，于是就出現(xiàn)了8974AB版本的驍龍?zhí)幚砥鳌?/p>
除了定位，另外一柄讓用戶尖叫的利器是定價。據(jù)稱，一到要開會討論新產(chǎn)品的定價時，雷軍會先提出一個價格，然后仔細(xì)觀察與會者的臉色變化。最初，小米電視的定價在3999，很多員工覺得這個價格很有誠意，也足夠吸引人，但雷軍看完眾人反應(yīng)之后，覺得還不夠能夠引發(fā)尖叫，最終又降了1000元。
“把自己逼瘋”，也許是對這種定價策略最有煽情力的描述。能做到如此境界，
首先是要有足夠的膽量，不算短期帳，不計短期成本。這就如同當(dāng)年的淘寶與易趣之戰(zhàn)，易趣認(rèn)定淘寶的免費是短期行為，結(jié)果沒成想淘寶會在免費基礎(chǔ)上衍生出新的盈利模式�？芍^是一念之差，謬以千里。
“小米不是一個強KPI的公司，我們對KPI看得很淡，換一句話講就是能賣多少算多少。”雷軍說，自己不會要強加類似今年賣500萬臺明年賣2000萬臺的目標(biāo)，“小米第一年最早的規(guī)劃是賣30萬臺，后來是被市場推到了70萬臺、200萬臺、400萬臺，銷量是這樣上來的。”
換句話說，小米的定價策略是有其底氣的，其一就是把控好賣貨的節(jié)奏，其二就是利用電商方式，削減中間渠道，直達最終用戶。如果有其三，那就是利用硬件微利，靠軟件和服務(wù)來獲得多元化營收，但這一點還不夠明顯。
說完定位與定價，另外最值得一提的秘籍是“可感知體驗”。據(jù)稱，為了測試米3的高靈敏觸摸屏，小米的產(chǎn)品團隊從市場上成打成打買回手套，包含了各種薄厚度和材質(zhì)。
另外一個故事是，為了凸顯小米電視的外觀色彩設(shè)計，曾是攝影深度愛好者的小米副總裁黎萬強想出了一個辦法，在發(fā)布會的體驗區(qū)專門進行了裝潢，按照不同的使用場景設(shè)計了八種色調(diào)，以讓用戶有身臨其境之感。
實際上，這些故事往往都隱藏在光鮮亮麗的發(fā)布會背后，不為人知，但這些嘗試的最大作用就在于，可以給用戶可觸控的、可感知的使用體驗，它的殺傷力也遠(yuǎn)高于強調(diào)多少個核、性能跑分等冷冰冰的指標(biāo)。
新媒體“移動吐槽”曾經(jīng)發(fā)過一篇名為“摩爾定律與消費主義”的文章，作者下了這樣一個判斷：在摩爾定律失效之后，IT業(yè)前行的主要驅(qū)動力已不再是技術(shù)發(fā)展形成的推力，而是消費主義盛行形成的拉力。而消費主義的特征就在于，個性化的體驗需求逐漸成為消費者們的關(guān)鍵興趣點。
總結(jié)一下小米做產(chǎn)品的方法論，一是作為鍥子的清晰定位(比如頂配、首發(fā)、最快等)，二是作為錨點的瘋狂定價策略(比如把自己逼瘋)，三是黏住用戶的可感知體驗。如此，才能有尖叫。
當(dāng)然，這里有一個前提，就是產(chǎn)品的品控確實足夠好。
雷軍方法論(中篇)：小米新營銷三板斧
今年上半年的某個深夜，剛剛加完班的小米副總裁黎萬強突然來了興致，遂把團隊的幾個成員拉到辦公室，說：外界一直都說小米的營銷做得好，說實話，我們自己還這的沒有總結(jié)過，要不要一起總結(jié)下?
于是，就有了一份有關(guān)小米新營銷的“九字真經(jīng)”，即“定戰(zhàn)略”、“做服務(wù)”以及“漲粉絲”。
這對小米進入新的領(lǐng)域會有幫助嗎?答案是肯定的。實際上，新營銷也是生產(chǎn)力，而且擁有瞬間引爆影響力的效果。
不過，這里有一個前提：強大的粉絲群、所謂的粉絲管理或粉絲經(jīng)濟，其實只是一個結(jié)果，真正的關(guān)鍵在于執(zhí)行和運營。
先說“定戰(zhàn)略”。
大部分人都知道小米是從最初級的互聯(lián)網(wǎng)交互產(chǎn)品——論壇，開始做粉絲積累的，隨后延展到了微博、微信、百度知道、QQ空間等新媒體陣地。少有人知的事情在于，小米做新媒體不是蜻蜓點水，而是放在戰(zhàn)略層面來做。
這個戰(zhàn)略就是“新媒體是主戰(zhàn)場，不是試驗田”。截至目前，整個小米公司有一個百人團隊在負(fù)責(zé)新媒體的運營，大致來說，論壇30人、微博30人、微信20人、百度知道10人、QQ空間5人。(備注：數(shù)據(jù)并未核對)
這是一個罕見的現(xiàn)象。幾乎很少有企業(yè)的新媒體負(fù)責(zé)人可以拍著胸脯說，在見不到真金白銀、難以考核ROI指標(biāo)的情況下，老板會允許去建立一個百人規(guī)模的新營銷團隊，并持續(xù)提供足夠的彈藥支持。
因果循環(huán)，“小米粉絲”能成為一種現(xiàn)象，能成為諸多企業(yè)羨慕的差異化能力，恰恰是始于小米在戰(zhàn)略層面的大膽與篤行。
再說“做服務(wù)”。
是否還記得雷軍在發(fā)布米1的PPT中有一個圖片，他是小米客服的001號，而整個小米是全員客服，這是一種組織架構(gòu)的扁平化表現(xiàn)。傳統(tǒng)的企業(yè)做法是管理團隊下設(shè)產(chǎn)品團隊和客戶團隊，后兩者不定期進行用戶調(diào)研，與用戶的接觸與交互總是隔著一層，也不夠?qū)崟r;小米則是管理、產(chǎn)品和客服團隊同時通過新媒體接觸用戶。
提升客戶反應(yīng)速度也很關(guān)鍵，小米的微博客服團隊有一條硬性規(guī)定，在用戶@小米之后，必須在15分鐘之內(nèi)做出反應(yīng)。要知道，小米的新浪微博自2011年8月上線以來，@小米手機擁有217萬粉絲，@小米公司擁有159萬粉絲。
此外，小米還對進入的新媒體陣地進行了定位劃分，除了共同承擔(dān)客服的任務(wù)以外，基本形成了“微博拉新、社區(qū)沉淀、微信客服”等體系化運營架構(gòu)，以此將每個陣地的屬性效果發(fā)揮到最大值。
最后三個字是“漲粉絲”。
需要把握的一條原則是“粉絲是朋友，不是上帝，也不是工具”。
這句話估計很多人都聽過，但最值得一提的是如何進行多樣化的營銷創(chuàng)新和體系化運營，比如小米會將米粉送來的各種禮物進行傳播展示，在不同場合感謝米粉的支持;結(jié)合熱門電影與小米手機青春版發(fā)布，制作了《我們的150克青春》系列微電影和漫畫，七個聯(lián)合創(chuàng)始人還一起客串了海報宣傳圖片的拍攝;小米的發(fā)布會開始賣門票的時候，曾經(jīng)遭遇一些詬病，但后來證明小米的回贈很慷慨，比如贈送一部紅米手機、F碼等，這甚至讓場外的黃牛急紅了眼……
這里還要講到一個小米經(jīng)營粉絲的特別之處，在小米內(nèi)部，并不將粉絲視為宣傳企業(yè)或者扮演水軍的工具，而是鼓勵米粉與小米以及米粉之間的互動。也就是說，小米運營粉絲的主體是互動而非灌輸，在此基礎(chǔ)上培育整個公司的營銷敏感性，繼而才有了類似紅米捧紅QQ空間的故事，將這些新媒體陣地原本被漠視的價值挖掘出來。
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