如馬化騰所言：“當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”(TechWeb配圖)
5月18日早上，我收到主編吳伯凡轉(zhuǎn)來(lái)的三封來(lái)自騰訊公司的郵件，詳述騰訊公司組織架構(gòu)變革的相關(guān)信息。這些郵件的發(fā)出略早于騰訊正式的官方信息發(fā)布，其中一封是騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰致內(nèi)部員工的信。
郵件的主要信息如今已被廣泛報(bào)道，即中國(guó)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司宣布進(jìn)行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整。新架構(gòu)中，騰訊將所有業(yè)務(wù)劃歸到六大事業(yè)群，用事業(yè)群制取代已經(jīng)沿用7年的事業(yè)部制組織架構(gòu)。騰訊此番變陣，目的有二：其一，據(jù)此重點(diǎn)布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無(wú)線、電商和搜索六大業(yè)務(wù)，強(qiáng)化平臺(tái)戰(zhàn)略；其二，可大可小，通過(guò)事業(yè)群制形成閉環(huán)高效的決策機(jī)制，以期各事業(yè)群能夠建立小公司般的 “聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢(shì)，來(lái)診治快速擴(kuò)張所誘發(fā)的大企業(yè)病。同時(shí)，各事業(yè)群共享核心用戶和基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，以便同時(shí)利用大公司的資源優(yōu)勢(shì)。
過(guò)去7年，這家公司的營(yíng)業(yè)額翻了24番，從2004年的11.44億元增加至2011年的284.96億元；令人側(cè)目的是高速增長(zhǎng)之下的穩(wěn)定高利潤(rùn)率，2011年騰訊凈利潤(rùn)率約為35.7%；資本市場(chǎng)若鶩以趨之，騰訊市值從2004年IPO時(shí)的62億港元攀升到2012年的近4000億港元，增加61倍，成就中國(guó)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，企鵝最終長(zhǎng)成帝企鵝。就在騰訊逐步成為無(wú)所不能的帝企鵝時(shí)，它遭遇了前所未有的危機(jī)。
一方面，如馬化騰所言：“當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”為此，馬化騰特意問(wèn)道《連線》創(chuàng)始主編、 《失控》作者凱文·凱利(KK)，如何理解失控的智慧。馬化騰談及他對(duì)控制與失控的困惑。他對(duì)騰訊內(nèi)部問(wèn)題表示出極大的擔(dān)憂，“比如員工人數(shù)增加非常快，去年增加60%，現(xiàn)在突破兩萬(wàn)多人，文化的稀釋，包括管理方面其實(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的問(wèn)題”。
另一方面，這家公司因其“先抄后超”的競(jìng)爭(zhēng)手法而備受詬病和抵制。一位兩年前 3Q大戰(zhàn)的親歷者曾與我談及 3Q對(duì)壘時(shí)的一幕：在馬化騰得知奇虎360用瀏覽器彈窗推薦那則“馬化騰領(lǐng)取深圳經(jīng)濟(jì)適用房住房補(bǔ)貼”的新聞后，正在會(huì)議中的他臉色鐵青，撇下眾人，一言不發(fā)走進(jìn)辦公室，良久未出。
沒(méi)有人知道躲進(jìn)辦公室的馬化騰的所思所想。不過(guò)此后的故事告訴我們，3Q大戰(zhàn)確實(shí)刺激馬化騰思危。
馬化騰花了兩年時(shí)間，給出他的解決方案：強(qiáng)化平臺(tái)戰(zhàn)略，建立有機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)；同時(shí)，讓公司從“大”變“小”，創(chuàng)建一種可大可小的組織架構(gòu)，以尋求控制與失控之間的平衡點(diǎn)。
說(shuō)實(shí)在，很難從上述的字里行間領(lǐng)略到失控的智慧。用一種近乎宜家收納法的方案將相關(guān)、相近的業(yè)務(wù)規(guī)整到同一個(gè)事業(yè)群來(lái)調(diào)整組織架構(gòu)，更像一條從失控走向控制的路徑。新的架構(gòu)有著更為清晰的邊界概念；而一般而言，分權(quán)的、流動(dòng)的、靈活的、無(wú)邊界的組織架構(gòu)，更有助于激發(fā)創(chuàng)造力。
在組織邊界更清晰后，中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司又會(huì)如何踐行創(chuàng)新？是守株待兔式的先抄后超，還是設(shè)計(jì)出一條偉大的、不作惡的、價(jià)值創(chuàng)新而非價(jià)值掠奪的創(chuàng)新路徑？正如KK在回應(yīng)馬化騰其對(duì)創(chuàng)造的看法所說(shuō)的：“更加重要或者更加強(qiáng)大的應(yīng)該是推出產(chǎn)品的過(guò)程，這是一種藝術(shù)。真正要關(guān)注的是需要有一個(gè)非常創(chuàng)新性的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程最后給我們帶來(lái)新的產(chǎn)品。”
最后，我必須說(shuō)，如果再多一些對(duì)騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰的深入采訪，這期雜志的封面文章會(huì)完美些。不過(guò)，持續(xù)關(guān)注和解讀騰訊的發(fā)展，可以理解中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)演變和公司進(jìn)化論， 為此增加些報(bào)道頻率，多費(fèi)些筆墨和時(shí)間，是值得的。
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本文標(biāo)題：馬化騰：團(tuán)隊(duì)大了易生大企業(yè)病
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