很多團(tuán)購網(wǎng)站的冒進(jìn)者們，在慣性的驅(qū)動(dòng)下停不下來，瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)是瘋狂裁員。作為2010年從零起步的行業(yè)，不斷遭遇招人再裁人的“大躍進(jìn)病”。
快跑的他們，一開始就以沖刺速度去完成馬拉松比賽，沒有預(yù)算好商家的物理承受能力;沒有料想到，團(tuán)購業(yè)線下業(yè)務(wù)的復(fù)雜性;沒有深度把控建設(shè)品質(zhì)。王興以前并不知道，一個(gè)小小的燙發(fā)套餐團(tuán)購，考察起來也如此麻煩，用什么藥水差別很大，用戶也常“被動(dòng)”額外消費(fèi)�？炫芤矒p傷了當(dāng)?shù)氐姆⻊?wù)品牌。
但這還是輕的，飛速融資、急于求成的企業(yè)付出了更大的代價(jià)。拉手網(wǎng)折戟IPO，幾乎是撞得頭破血流。此后，坊間對(duì)于它的各種質(zhì)疑聲，一度紛至沓來。拉手網(wǎng)最近也不斷在求變，探索新的方向。其上線的拉手商城，以名品折扣模式展現(xiàn)。隨后，又變?yōu)閭鹘y(tǒng)的B2C模式，后又回歸名品折扣模式。曾在中國團(tuán)購行業(yè)內(nèi)坐過第一寶座的它，陷入了轉(zhuǎn)型之痛。
去年，很多團(tuán)購網(wǎng)站都大量燒錢投廣告，從網(wǎng)絡(luò)到平媒到戶外，從地鐵到央視，一度“滿城盡現(xiàn)‘團(tuán)購網(wǎng)’”。但現(xiàn)在寂寞蕭瑟的背后，是數(shù)千家團(tuán)購網(wǎng)站急劇“抱團(tuán)”關(guān)張。
與拉手網(wǎng)要轉(zhuǎn)型的模式類似的唯品會(huì)，如今也正被業(yè)界詬病。2010年成立的這家奢侈品購物網(wǎng)站快跑到了紐交所。風(fēng)光背后卻暗含一系列弊端：資金鏈短缺、人力成本支出巨大、供應(yīng)鏈問題等等。“流血上市、上市即破發(fā)、市值縮水三成”，成為唯品會(huì)交給資本市場(chǎng)的“成績(jī)單”。
誰也不愿意“過快跑”，但無奈的是，互聯(lián)網(wǎng)因?yàn)榈烷T檻尤易催生盲目擴(kuò)張。“拿到下一個(gè)投資的，一定是瘋狂擴(kuò)張規(guī)模最大的一家。”周煒分析。在百米淘汰賽中，這是必然。盡管接下來創(chuàng)業(yè)企業(yè)要跑的是馬拉松，但慣性使然，大家已經(jīng)陷入了“速度怪圈”。
對(duì)現(xiàn)在有耐心，對(duì)未來才有信心
慢的內(nèi)核是“實(shí)力派”
一個(gè)企業(yè)的“快”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有競(jìng)爭(zhēng)力和成長(zhǎng)性重要。胡延平指出，成長(zhǎng)性是可持續(xù)地讓企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的內(nèi)核，品質(zhì)和價(jià)值之后才是規(guī)模、速度。
美團(tuán)網(wǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也在于后天的“慢工出細(xì)活”。
“對(duì)現(xiàn)在有耐心，對(duì)未來才有信心”，王興開始沉淀，把控速度。作為一個(gè)典型的技術(shù)派，王興很注重培養(yǎng)美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美團(tuán)發(fā)展至今，他的團(tuán)隊(duì)里發(fā)生過的最大分歧，是要不要做自己的一套IT系統(tǒng)。外包方案肯定見效快，但最后他們決定自己開發(fā)。王興認(rèn)定，這將是美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。盡管用他的話來說，IT系統(tǒng)距離理想距離還有“十萬八千里”，但他要贏在持續(xù)改進(jìn)的能力。
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本文標(biāo)題：美團(tuán)網(wǎng)王興：快公司要有慢邏輯
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