過(guò)去十年很多人創(chuàng)業(yè)基本上采取的是單干的方式。單干有很多顯而易見的優(yōu)點(diǎn)，例如一個(gè)人決定整個(gè)公司的風(fēng)格，例如決策會(huì)很快，例如執(zhí)行力度很強(qiáng)。但是這兩年，我發(fā)現(xiàn)多人組合尤其是三人組合取代這一方式的趨勢(shì)性正越來(lái)越明顯，據(jù)我的觀察后者的創(chuàng)業(yè)成功率正在大幅提高。因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，機(jī)會(huì)土壤越來(lái)越少，市場(chǎng)留給創(chuàng)始人逐漸成長(zhǎng)的時(shí)間越來(lái)越少，多人的智慧顯然勝過(guò)一個(gè)。
在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，經(jīng)緯內(nèi)部一直有一個(gè)偏好，那就是我們所投公司的股東結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，我們希望有一個(gè)單一大股東占絕對(duì)控股權(quán)。簡(jiǎn)單來(lái)講，這就是所謂“單干”的公司。例如我參與投資的分眾傳媒，我的同事David Su參與投資的百度，再如大家都比較熟悉的網(wǎng)易、搜狐、盛大等，他們都是最初采用單一創(chuàng)始人單干的格局，最后獲得了很大的成功。
怎么去理解這背后的原因呢?我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最重要的是你必須在合適的時(shí)機(jī)做一件合適的事。過(guò)去十年，可能你的能力還有種種缺陷，但市場(chǎng)會(huì)給你時(shí)間和空間讓你慢慢長(zhǎng)大。比如說(shuō)騰訊，他們以單一的即時(shí)通訊軟件起家，而市場(chǎng)給了馬化騰相對(duì)充裕的時(shí)間讓他在成長(zhǎng)過(guò)程中逐漸尋找新的商機(jī)，補(bǔ)充對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理能力以及和投資者的溝通能力，并慢慢地隨著公司的成長(zhǎng)而成為一個(gè)成熟的大公司掌舵者，最終造就了一個(gè)有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。
但是今天的情況已經(jīng)有很大不同了。在互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)，現(xiàn)在新的創(chuàng)業(yè)者，由于行業(yè)環(huán)境變化太快，他們獲得的市場(chǎng)縫隙越來(lái)越窄，創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有那么多的調(diào)整時(shí)間，一開始創(chuàng)業(yè)就面臨幾家巨無(wú)霸互聯(lián)網(wǎng)公司的擠壓和慘烈的競(jìng)爭(zhēng)。舉一個(gè)可能不大恰當(dāng)?shù)睦�，我自己比較喜歡戶外活動(dòng)，前些年戶外運(yùn)動(dòng)還不大普及，你到了一個(gè)野外營(yíng)地的時(shí)候經(jīng)常是空無(wú)一人，你可以隨意選擇扎營(yíng)地點(diǎn)。可是現(xiàn)在戶外運(yùn)動(dòng)越來(lái)越流行，你經(jīng)常需要和別的團(tuán)隊(duì)去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)的營(yíng)地和水源，這樣就對(duì)你和你的戶外團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求，最終你需要一個(gè)更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、一些更優(yōu)秀的幫手。舉這個(gè)例子的意思是，在目前的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高創(chuàng)業(yè)成功率的一個(gè)辦法是，創(chuàng)業(yè)公司需要有一個(gè)“創(chuàng)始人組合”，這樣大家能力互補(bǔ)，以便應(yīng)對(duì)各種可能出現(xiàn)的問(wèn)題，我管這種創(chuàng)業(yè)方式叫“群毆”。
當(dāng)然，凡事都有利弊。只要是團(tuán)隊(duì)組合就會(huì)涉及一些挑戰(zhàn)，最忌諱是幾個(gè)人臨時(shí)搭臺(tái)唱戲，其實(shí)并沒(méi)有長(zhǎng)期的默契和良好的配合。因此，這個(gè)組合成員之間應(yīng)該是知根知底的，大家性格能夠磨合到一塊，這樣成功概率就會(huì)增大。
那么，哪種“群毆”結(jié)構(gòu)是比較好的呢?其實(shí)沒(méi)有一個(gè)確定的答案。我自己覺得，三個(gè)人的組合，可能會(huì)好過(guò)兩個(gè)人。對(duì)于一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)或者無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)講，一個(gè)人不可能同時(shí)懂產(chǎn)品、技術(shù)和運(yùn)營(yíng)，一個(gè)公司如果有三個(gè)創(chuàng)始人的話，最佳組合應(yīng)該是三個(gè)人分別管產(chǎn)品、技術(shù)和運(yùn)營(yíng)，而且最好是懂產(chǎn)品的人做老大，因?yàn)樽罱K一個(gè)公司的成敗，更多取決于產(chǎn)品有多優(yōu)秀。請(qǐng)讀者們注意，這里我談的“產(chǎn)品”的定義不是狹義的，而是泛指以產(chǎn)品為核心，同時(shí)對(duì)消費(fèi)者行為、市場(chǎng)環(huán)境和公司戰(zhàn)略方向有深刻的理解和長(zhǎng)期的布局，這樣的人比較適合做領(lǐng)袖。此外，三人組合還有一個(gè)好處，其中兩個(gè)人矛盾很大的時(shí)候，有一個(gè)人能起到調(diào)節(jié)的作用，公司管理就不容易陷入僵局，投票表決的時(shí)候也會(huì)相對(duì)容易。一個(gè)好的例子就是3G門戶，鄧裕強(qiáng)、張向東和常映明他們?nèi)齻�(gè)人的組合我們就認(rèn)為非常不錯(cuò)，他們性格、能力和背景互補(bǔ)，之前又是北大的同學(xué)，目前在公司里面分管幾個(gè)不同的方向，但由負(fù)責(zé)產(chǎn)品和戰(zhàn)略的鄧裕強(qiáng)牽頭。
我認(rèn)為行業(yè)內(nèi)這種“群毆”結(jié)構(gòu)今后將會(huì)越來(lái)越多，美國(guó)的情況可以作為一個(gè)參照。近20年來(lái)，美國(guó)IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的一些代表性公司如Microsoft、Yahoo、Google、YouTube、MySpace、Twitter等都是聯(lián)合創(chuàng)始人模式，也即我們所說(shuō)的“群毆”方式，這種方式在美國(guó)已經(jīng)變得越來(lái)越主流。
(作者為經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始管理合伙人)
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本文標(biāo)題：張穎：創(chuàng)業(yè)該＂群毆＂還是＂單干＂
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