重新架構(gòu)的亞馬遜在很大程度上是貝索斯個人性格的展示，是實用主義和夢想家的綜合體。在休斯頓和邁阿密成長的貝索斯從未停止向傳統(tǒng)零售商學習。而且他還擅長統(tǒng)計，曾經(jīng)很驕傲地告訴自己的祖母，他計算過抽煙習慣究竟會讓她少活多少年。
夢想家的特征在貝索斯身上也很明顯。他年輕時代夢想成為一名宇航員，他努力學習成為畢業(yè)生代表，并希望增加自己實現(xiàn)夢想的機會。他青年時代的暑假時間都呆在祖父位于得克薩斯2.5萬英畝大的農(nóng)場中，修理機器、駕馭牛車并且學習如何自立。
這個經(jīng)歷可以解釋為什么亞馬遜在員工招聘方面一直強調(diào)動手和在孤獨中工作的能力。這兩項能力要求，能夠找到那些可以快速創(chuàng)新并且堅持為客戶服務的員工。亞馬遜一個常見的應聘試題可能會是：要求應聘者作為產(chǎn)品經(jīng)理在一個完全陌生的領(lǐng)域設計一個工作計劃，而且是在沒有任何預算的情況下。
效率永遠第一
效率———或者說在亞馬遜采購員眼中能否更便宜———是亞馬遜公司文化中和“那把空椅子”同等重要的一面。事實上，貝索斯往往將二者聯(lián)系起來。在他2009年寫的致股東信函中，貝索斯宣傳亞馬遜將要通過精細化管理來避免浪費，并以此贏得競爭。只要能夠降低采購成本，他就能為客戶提供更多低價產(chǎn)品。這場運動，用他自己的話說就是“具有無與倫比的活力”。
在采訪中，貝索斯舉了近期公司降低物流倉庫23%成本一事為例，“通過調(diào)整我們重新發(fā)掘了倉儲空間的潛力”。他得意地說，亞馬遜已經(jīng)與物流公司合作，開展商品的預分類打包，這樣只要物流一介入就可以直接發(fā)貨，避免因為產(chǎn)品進一步分類而造成的時間延誤。
貝索斯總是不依不饒地要求亞馬遜的管理人員不用彩色打印，只用黑白打�。还珓粘霾顝膩頉]有頭等艙的待遇。實驗也總是由最有經(jīng)驗和最精干的團隊組成，確保成員的最小化。如果一個團隊叫外賣需要兩份比薩，那么貝索斯就會將他們拆散，因為在他看來人員過多了。
這種工作作風讓員工又愛又恨。曾經(jīng)有離職員工公開撰文批評貝索斯在工作中的專制作風，但即便這些人也承認貝索斯的這種風格給亞馬遜帶來了巨大的改變。在貝索斯的帶領(lǐng)下，亞馬遜這個從車庫開始創(chuàng)業(yè)的公司逐漸發(fā)展壯大，并將于近期搬入新的總部大樓。
但是對于貝索斯來說，盡管目前自己還只有48歲，盡管公司發(fā)展已經(jīng)相當輝煌，一切依然還有改進空間。以去年圣誕節(jié)期間亞馬遜99.99%的產(chǎn)品準點到貨率，這已經(jīng)是非常了不起的成就，因為每派送1萬件商品只有1件商品有所延誤。但在貝索斯看來，只要沒有做到100%準點，那亞馬遜就不會滿意。
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本文標題：解構(gòu)亞馬遜CEO貝索斯：為客戶體驗走火入魔
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