超期服役的王建宙即將作別電信舞臺的時候，中移動正在迎來有史以來最低的增長率，這是一個重要拐點。
21世紀伊始的12年，在波瀾壯闊的電信和互聯(lián)網(wǎng)普及浪潮中，中國移動成為一家“現(xiàn)象級”的企業(yè)：它一方面脫胎于老的壟斷國企中國電信，另一方面又曾經(jīng)是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，頗具進取精神;它一方面充分享受了中國的人口紅利，成為全球用戶規(guī)模最大運營商，另一方面它也夯實了微觀管理，凈利潤率長期超過20%、全球領先(并非只是壟斷之功);它一方面多次試圖轉型，SP業(yè)務挽救了眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，另一方面它又沒能掙脫大型國企的宿命，出現(xiàn)了大面積的腐敗……在這些矛盾當中，在時代和產(chǎn)業(yè)大舞臺上的王建宙，為我們留下了三重值得思考的問題。
第一重背影，關乎巨型國企的管理和管理者。一直以來，備受爭議的央企從一開始就背負了沉重的道德與利潤十字架：你若利潤高，別人會說你是壟斷;你若利潤低，別人說你經(jīng)營不善;你若大膽帶領企業(yè)轉型，別人會說你拿國有資產(chǎn)冒險;你若求穩(wěn)發(fā)展，別人會說你缺少戰(zhàn)略眼光;你若私有化，只能造就墨西哥電信大亨那樣的投機型全球首富;你若真出了事，別人則會說“看，沒說錯吧，敗家子”……這不是說中移動不存在種種問題，但是，必須客觀的說，中移動造就了全球最好的GSM網(wǎng)絡，中移動的基礎管理在中國央企中領先，運營能力全球中上，王建宙及其前任王曉初，都出身于技術官僚，都曾經(jīng)帶領企業(yè)轉型，都曾經(jīng)追求過技術領先和基層管理完善，無數(shù)員工曾奮斗過。抱怨者自有抱怨的理由，但是，除了提升微觀管理制度之外，未必有更好的解決辦法。
第二重背影，關乎行業(yè)轉型。2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫看似很大，其實最大的是電信泡沫，像豪賭3G的歐美運營商一樣，中國移動和王建宙也都是移動互聯(lián)網(wǎng)的先知先覺者，也都早早布局過轉型。但是，過去10年畢竟是通信人口紅利大爆發(fā)的年代，此前轉型失敗無關大局，當中國10億人都擁有手機之后，如今的轉型卻關乎興亡。問題是，方向更加模糊了!在各種論壇上不斷探討產(chǎn)業(yè)未來的王建宙，也因此多了一些理想主義破滅后的落寞色彩。
第三重背影，關乎國家產(chǎn)業(yè)政策設計。王建宙?zhèn)冇H歷了電信業(yè)最折騰的幾件事，無論是分分合合的重組，還是大干快上的3G，以及莫名其妙的PHS和CDMA，無一例外都是市場和國家產(chǎn)業(yè)政策，甚至政治抉擇的雞尾酒。但是，不得不說，在如何借助中國巨大的市場培育產(chǎn)業(yè)這個問題上，工信部、發(fā)改委、電信科學院等研究機構、中國移動等運營商、王建宙等親歷者，以及中興華為等企業(yè)依然是成功的，中國不僅很快實現(xiàn)了電信普及，也培育了多家世界級的電信運營商和設備商，它們的共謀決定了這個主流的成功。試想，如果我們的汽車產(chǎn)業(yè)、航空產(chǎn)業(yè)，甚至消費產(chǎn)業(yè)，也能夠利用中國市場，通過產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃形成合力的話，就相當于國家級的產(chǎn)業(yè)風投，就算多走些彎路又何如?但是，沒有這些產(chǎn)業(yè)設計，等著世界級企業(yè)從天而降，無異于癡人說夢。否則印度、俄羅斯、巴西等國家豈不是早就成為一流企業(yè)遍地的發(fā)達國家了?
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本文標題：王建宙的三個背影
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