民營(yíng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)三十多年的快速發(fā)展，也開(kāi)始遭遇著而立之年后的各種煩惱，特別是第一代領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力開(kāi)始移交或家族幾代人同時(shí)參加運(yùn)營(yíng)，或是當(dāng)他們業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)模和范圍的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)向其他國(guó)家或地區(qū)擴(kuò)張、新產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)入、新投資者的引入等時(shí)候。
貝恩公司的數(shù)據(jù)顯示，即便是領(lǐng)先的200強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)，90%的銷(xiāo)售額在100億到300億的規(guī)模上停滯不前�！翱焖侔l(fā)展的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)常常面臨重大組織挑戰(zhàn)。”貝恩公司全球合伙人韓微文對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，在此前民營(yíng)企業(yè)多年致力于外向型的發(fā)展市場(chǎng)，擴(kuò)展業(yè)務(wù)，當(dāng)面臨經(jīng)濟(jì)增速的放緩和很多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的環(huán)境，公司或許更需要從愿景與目標(biāo)、治理架構(gòu)與職責(zé)、流程再造、人才供給、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化等方面重新思考內(nèi)部組織的專(zhuān)業(yè)化。
愿景與目標(biāo)
好的愿景體現(xiàn)了公司的個(gè)性和抱負(fù)，在華特·迪士尼看來(lái)，迪士尼的愿景是“為人們帶來(lái)歡樂(lè)”；喬治·默克對(duì)默克制藥的愿景是“保護(hù)并改善人類(lèi)生命”；山姆·沃爾頓的愿景是在沃爾瑪里“普通人有機(jī)會(huì)買(mǎi)到和富人同樣的商品”。
而對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)創(chuàng)始人已經(jīng)達(dá)到財(cái)富自由，更需要思考的是公司的愿景和目標(biāo)的問(wèn)題。不僅是考慮公司的目標(biāo)，也要思考組織“存在的理由”、關(guān)鍵價(jià)值觀和原則是什么；哪些產(chǎn)品品類(lèi)和市場(chǎng)構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略范圍，來(lái)推動(dòng)目標(biāo)與愿景的實(shí)現(xiàn)，為什么這一愿景對(duì)公司適用，而非其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？韓微文認(rèn)為，有效公司的愿景必須是具體而鼓舞人心，并且兼顧所有利益相關(guān)方的；而公司高管層必須積極推動(dòng)，準(zhǔn)備好接受愿景、實(shí)踐愿景。
治理、架構(gòu)與職責(zé)
“公司治理與架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則是責(zé)權(quán)分明、與時(shí)俱進(jìn)�！表n微文表示，創(chuàng)始家族需明確參與公司管理的理念并確定介入公司管理的模式，要清晰界定股東、創(chuàng)始人家族、管理者在公司運(yùn)營(yíng)中的作用、權(quán)利與職責(zé)。同時(shí)根據(jù)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展變化，調(diào)整公司業(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)；并結(jié)合管理團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，對(duì)管理架構(gòu)不斷優(yōu)化。
流程再造
民營(yíng)企業(yè)家隨意地將資金在公用及私用之間調(diào)動(dòng)等內(nèi)部流程問(wèn)題，也往往是其內(nèi)控管理的硬傷。規(guī)范化、體系化完整的現(xiàn)代化管理流程也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障之一。
在韓微文看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)的流程再造包括決策流程(在一系列替代方案中確定具體行動(dòng)路線的流程和問(wèn)責(zé)制度)、業(yè)務(wù)流程(通過(guò)人員、資產(chǎn)管理開(kāi)展一系列任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo))和管理流程(結(jié)合企業(yè)綜合目標(biāo)、規(guī)劃流程、指標(biāo)等，支持管理層推進(jìn)業(yè)務(wù)流程和決策流程)。同時(shí)企業(yè)的流程也非一成不變的，而是需要持續(xù)推動(dòng)。
人才供給
企業(yè)從小型到中型再到大型的發(fā)展中，與創(chuàng)始人一起打拼江山的高管往往很多是實(shí)戰(zhàn)型選手，他們?cè)谵D(zhuǎn)型到管理型選手的過(guò)程中也會(huì)遇到瓶頸與挑戰(zhàn)。而在外部人才吸引和保留方面，由于很少民營(yíng)企業(yè)有系統(tǒng)化的人力資源制度，不僅很難招到外部的高管，即便招來(lái)也很難讓他們真正融合，可能一年半載就離職了；而那些留下來(lái)的人也往往沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展路徑。
“財(cái)散人聚，分享財(cái)富與公司價(jià)值是吸引、激勵(lì)和留住關(guān)鍵人才的重中之重�！表n微文說(shuō)。2010年上市的永輝超市憑借生鮮食品的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)和精英特長(zhǎng)，成功取得差異化優(yōu)勢(shì)，它就是通過(guò)綜合持股計(jì)劃吸引了關(guān)鍵人才取得了快速發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化
從民企的典型發(fā)展流程來(lái)看，從創(chuàng)始人的個(gè)人秀，到專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)運(yùn)作，往往經(jīng)歷著從由于市場(chǎng)成功推動(dòng)公司在其核心市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)模和范圍的擴(kuò)張，到向新的地區(qū)或產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張的機(jī)會(huì)；再到業(yè)務(wù)規(guī)模和市場(chǎng)覆蓋的擴(kuò)大要求增加具有所需專(zhuān)業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的人才市場(chǎng)增長(zhǎng)；然后可能導(dǎo)致額外的資本需求或帶來(lái)上市機(jī)會(huì)。
在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化的終極目標(biāo)是建立獨(dú)特的文化認(rèn)同，以高績(jī)效行為貫穿始終，并且這種文化也是隨著企業(yè)的發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)的。
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本文標(biāo)題：突破300億天花板民企挑戰(zhàn)組織專(zhuān)業(yè)化
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