2012年4月，漢庭酒店創(chuàng)始人之一、副總裁王海軍辭職；2012年1月，CEO張拓轉(zhuǎn)任副董事長、非執(zhí)行董事；2011年11月，首席運營官蘇暢離職。核心高管接連離職，漢庭創(chuàng)始人、董事長的領導力似乎出現(xiàn)了問題，“優(yōu)秀企業(yè)家”的追求也并未到位。此前，季琦稱自己信奉“高效管理+優(yōu)秀企業(yè)家”的成功模式。
截至2012年4月20日，漢庭酒店、如家的市值分別為7.98億美元、8.15億美元，在2010年漢庭上市并很快市值超10億美元，作為創(chuàng)始CEO，連續(xù)創(chuàng)立3家市值逾10億美元的企業(yè)，季琦成為全球第一人，其一時成為“神話”。
“貴人”遠走
作為主要創(chuàng)始人之一創(chuàng)立攜程網(wǎng)、如家，作為核心創(chuàng)始人建立漢庭，三家公司都在納斯達克上市，市值先后超10億美元，季琦稱“在中國，要建立一個大而持久的優(yōu)秀商業(yè)機構，我信奉‘高效管理+優(yōu)秀企業(yè)家’的成功模式�！奔剧绱丝偨Y自己的三次創(chuàng)業(yè)，“如果光是我這種企業(yè)家精神極強的創(chuàng)業(yè)者，沒有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗和知識，造就一個大企業(yè)很困難，風險很大�！�
至少前兩次的創(chuàng)業(yè)，季琦都有“貴人相助”。當年，在創(chuàng)攜程網(wǎng)前，甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)、上海協(xié)成高科技公司CEO季琦、德意志銀行亞太區(qū)總裁、上海旅行社總經(jīng)理都已有相當好的知識、能力儲備，按照專長分工。范敏比喻形容大家的定位：“我們要蓋樓，季琦有激情、能疏通關系；沈南鵬精于融資；梁建章懂IT、能發(fā)掘業(yè)務模式，他就去打樁，定出整體框架。而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個框架。樓就是這樣造出來的�！�
如家是季琦奠基，接棒。2002年，攜程派季琦創(chuàng)辦如家，2004年底，如家董事會決定尋找職業(yè)經(jīng)理人，覺得時任百安居副總裁孫堅為人謙和、友善、溝通能力強、有連鎖經(jīng)驗，于是孫堅接替季琦任CEO，并任職至今，公司一直為國內(nèi)行業(yè)龍頭。季琦創(chuàng)業(yè)的背后依然是如家董事長沈南鵬、梁建章（兩人持股均多于季琦）等人的支持。
漢庭是季琦作為核心創(chuàng)始人開局，張拓、張敏等職業(yè)經(jīng)理人加入和他一起奠定基礎。在漢庭前景不甚明朗的兩年，季琦頂著資金壓力，使?jié)h庭完成了從創(chuàng)業(yè)公司到專業(yè)化管理公司的轉(zhuǎn)型：引進了包括身為跨國公司大區(qū)總裁的張拓、曾任亞新科鑄造（北京）公司CFO的張敏（2008年3月起任漢庭CFO）在內(nèi)的一批管理人才，對企業(yè)進行系統(tǒng)性的流程改造。這次，是季琦獨立打天下。
獨木難支？
季琦眼中，漢庭的團隊完全可以和攜程四君子媲美。然而，目前已物是人非：COO、CEO、副總裁三位核心高管離職，季琦重新任CEO.
先看關鍵人物CEO張拓。入職漢庭前張拓已是有一定成就的職業(yè)經(jīng)理人，其2007年10月至2009年7月任漢庭COO，隨后接替季琦的CEO之位。CEO是經(jīng)營管理的核心，一個好的CEO可謂好的職業(yè)經(jīng)理人團隊的關鍵，蘋果公司喬布斯、通用電氣韋爾奇CEO可為例證。
季琦信奉“高效管理+優(yōu)秀企業(yè)家”的成功模式，在43歲時讓出CEO之位，可謂構建高效管理的根本舉措。目前看來，這招失敗了。2011年，漢庭營收22.5億元，增29.4%，凈利潤1.15億元，大降47%，主要競爭對手如家凈利潤3.51億元，降2.3%，7天凈利潤1.29億元，升9.6%.2011年漢庭新開酒店201家，遠低于如家和7天的301、376家。對此次“換人”，有評論驚呼“漢庭不行了？季琦親自出馬救場”。
另一個關鍵人物——王海軍。王海軍是漢庭在如家時的舊部，后跟隨季琦創(chuàng)立漢庭。漢庭投資人、北極光創(chuàng)投董事總經(jīng)理周樹華曾如此解釋投資漢庭的原因：能讓人一直追隨，這是我們非�？粗丶剧牡胤�。如今，王海軍的離去，讓季琦的這種能力大打折扣。
業(yè)績大滑，三位核心高管去職，創(chuàng)始人“回歸”，季琦神話遇坎。在這個團隊致勝的時代，不少企業(yè)家都感慨找不到合適的職業(yè)經(jīng)理人。而難題背后，往往是企業(yè)家過于強勢、不肯放權、激勵機制不足，由此職業(yè)經(jīng)理人“苦不堪言”，另一面則是職業(yè)經(jīng)理人本身素養(yǎng)不到位。
將相難和
季琦重新出馬，是強勢還是無奈？論及管理風格，季琦自認“會根據(jù)不同情況采取適合的管理風格”。
然而，季琦以親力親為的風格著稱，這無疑會有損于職業(yè)經(jīng)理人團隊的構建，也不利于其更好地從創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)身合格的企業(yè)家。
具體來說，在攜程、如家，作為核心人物是打天下，親力親為可謂應該；而在漢庭，作為大股東，他的核心應該是扮演企業(yè)家角色。雖然季琦意識到構建高效管理的重要性，并大力實踐但成果顯然并沒有以往攜程、如家成功，由此他“優(yōu)秀企業(yè)家”的追求可謂并未到位。
在季琦看來，在中國，企業(yè)家和經(jīng)理人都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處，這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規(guī)律，就會付出慘重的代價。他感慨很難看到企業(yè)家和專業(yè)管理者“將相和”的局面。
季琦創(chuàng)立漢庭是“一幫志同道合的朋友，快樂地，成就一件偉大的事業(yè)”。目前志同道合者離去、快樂難稱得上，而構建“高效管理+優(yōu)秀企業(yè)家”的難題也可謂巨大。
柳傳志及王石作為卓越企業(yè)家、聯(lián)想及萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度在中國公司中具有標桿意義。新東方2009年形成俞敏洪、周成剛和陳向東的新三駕馬車，大季琦4歲的俞敏洪稱要去俞敏洪化，讓公司沒他的時候也還行。這應該可為季琦鏡鑒。季琦的“優(yōu)秀企業(yè)家”之路可謂任重道遠。
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