無論是行內人還是他們自己都不會想到，最后三兄弟的不同選擇，卻演變成如今中國民營快遞業(yè)的兩種不同路徑。
“公司解散了，阿里（巴巴）7，000萬，我的5，000萬全部賠光了�，F在客戶的2，000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有工資，我已傾家蕩產。做生意有賠有賺，現在公司賠本了，懇請大家一起承擔，在此真誠地向大家說一聲：對不起了�！薄�3月初，這條據稱是由星辰急便董事長陳平發(fā)出的短信，在被廣泛轉發(fā)后迅速在物流業(yè)內刮起了颶風。
陳平15年前與兩位哥哥一起創(chuàng)辦首批中國民營快遞“宅急送”，三年前與兩位哥哥分道揚鑣二次創(chuàng)業(yè)，兩年前獲得阿里巴巴7，000萬元的投資，一年前并購鑫飛鴻，今年星晨急便卻一夜急變。盡管3月上旬陳平現身接受采訪，否認上述短信是其所發(fā)，也否認星晨急便破產，稱目前正盡力恢復運營，他認為外界傳聞的“高管和資產人間蒸發(fā)”事件，起因于與鑫飛鴻合并所引發(fā)的一系列矛盾。但是掌舵人現身卻依然難掩星辰急便加盟商退出、資金告急的窘境。
另一方面，陳平離去后的宅急送卻用3年時間苦練轉型。陳平二哥陳顯寶領導下的宅急送經過2008-2009年的危機后，于2010年發(fā)力領域的COD（貨到付款）業(yè)務，在3月23日的2012年電商推介會上宣布，其年代收貨款已經由于最初的50萬元增至150億元，過去兩年業(yè)績保持100%的增速。
回顧陳氏家族在物流行業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事，與大部分民營快遞企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史類似：從七臺車三個人開始的。但無論是行內人還是他們自己都不會想到，最后三兄弟的不同選擇，卻演變成如今中國民營快遞業(yè)的兩種不同路徑。
1994年，從日本留學歸來的陳平與大哥陳東升各出25萬元，創(chuàng)立了宅急送的前身北京雙臣快遞有限公司。陳平當時是希望將自己在日本看到的快遞宅急便移植到中國。但由于早期中國市場的特色，宅急送從事的主營業(yè)務是“總部經濟”下的合同物流，發(fā)展了諾基亞、三星等眾多通信企業(yè)及醫(yī)療企業(yè)作為客戶。2006年，宅急送在全國擁有480家全資分支機構，10，000個代收點及1，000多家特許加盟經營合作網絡，業(yè)務覆蓋全國2，000多個城市和地區(qū)，12年間陳氏兄弟創(chuàng)建了一個龐大的快遞網絡。到了2007年，由于陳平認為大宗物流的利潤率要遠低于C2C，于是開始積極發(fā)展小件包裹業(yè)務。
這種業(yè)務導向的變化不僅改變以往項目管理的風格，而且需要投入巨資在全國建立密集的終端網點，過于迅速的轉型令宅急送B2B收入大幅下滑，資金、管理直至業(yè)務的一系列危機全面爆發(fā)。陳氏兄弟也因此出現了管理以及未來發(fā)展路徑方面的分歧。陳平離開宅急送另創(chuàng)星晨急便，一些年輕高管也從宅急送跳槽而出繼續(xù)跟隨他。二哥陳顯寶則臨危受命執(zhí)掌宅急送，并在理順管理后于2009年提出“大力發(fā)展B2C業(yè)務，選擇做好B2B業(yè)務，積極做好C2C業(yè)務”。
2010年宅急送投資8，000萬元系統性建立、完善了取派平臺和分揀平臺。陳顯寶強調其分揀平臺按照行業(yè)最高標準建設，全部空中作業(yè)，可以實現貨物不落地情況下的裝卸和分揀，減少了差錯率與損傷。不會出現其他同行經常被媒體曝光的那種“快件滿天飛”情況。而且在信息安全方面進行了升級，所有工作單都會對寄件人、收件人信息加密，并投資建設專線內網。陳顯寶強調，盡管快遞員少量出售客戶信息不可避免，但不可能讓內部人員在總部的系統中獲得大批量、團體性的用戶數據，從而出現嚴重數據泄露。
2010年民營快遞業(yè)因電子商務的快速發(fā)展也出現了明顯的分化，順豐年收入120億元，依托的申通和圓通收入分別是約100億元和60億元。而那一年宅急送的收入只有20億元，并未在電商市場分得多少的蛋糕。但是在確立了“做B2C業(yè)務的特色服務商”這個定位后，宅急送將B2C業(yè)務定位為以下三塊：一是以COD為核心的電子商務；二是金融業(yè)務：銀行與保險的信用卡、保單快遞；三是傳統的生產型企業(yè)開始往電商轉型后的直銷業(yè)務。
其中COD業(yè)務宅急送在1998年已經推出，但是在2009年作為電商行業(yè)新切入點，目前成為宅急送增長最快的部分。陳顯寶表示，傳統的業(yè)務如果轉為COD業(yè)務后，業(yè)務量能提升10%。而宅急送的直營制度方便其對資金、人員的嚴格管理，并且其與支付企業(yè)快錢合作又能為客戶提供多種返款模式，相比加盟制的同行以及順豐這樣只注重于小件個人快遞的公司，宅急送具備更成熟的綜合優(yōu)勢。目前COD業(yè)務在3年時間已公司總業(yè)務量的近40%。針對這項業(yè)務宅急送開設了周期返款、滾動返款、T+1返款等模式，以及晚間及法定假日派貨、先驗貨后簽收等服務。最晚可以到晚上9點派貨。從2006年開始與湖南衛(wèi)視快樂購合作，2008年與淘寶合作，2010年開始與電商夢芭莎、唯品會、麥包包等合作，其代收貨款從2009年的每個月1億元增長到如今的年收入150億元，處于行業(yè)中的領先地位。電視購物的妥投率達到90%，業(yè)務的妥投率超過95%。
在2012電商推介會上，能見到來自TCL等多個大型企業(yè)的供應商。這些生產型企業(yè)開始向電商轉型，從過去的一級批發(fā)、二級批發(fā)變?yōu)橹苯拥浇K端，有的甚至直接面向個人，隨著這些傳統企業(yè)在銷售渠道及模式方面的轉型，也形成了宅急送的一塊重要市場，目前業(yè)務量占到30%。如今的陳顯寶談起2008年那一場危機如同過眼云煙：雖然陳平帶領的轉型歸于失敗，但物流行業(yè)“電商”時代的到來仍然得到了包括陳顯寶在內的宅急送高層的認同。當時快速擴張雖然帶來了危機，卻搭建好了服務于零散客戶的C平臺，加上原有的B資源優(yōu)勢，令宅急送在發(fā)展這幾年的b2c特色服務方面打下基礎。
但是離開的宅急送的陳平在過去三年卻過得跌宕起伏，已過知天命之年的陳平用“我赤條條地來到這個世界，必將空蕩蕩地離它而去，唯有精神永存”一句話歸納了自己的快遞人生。
陳平自己總結，他離開宅急送后雖然執(zhí)著地要把“電子商務的小件配送”做成功，但是由于淘寶電視很多是申通、圓通等“四通一達”的加盟商，只通過快遞差價賺錢。而其后希望介入京東凡客等電視又被對方的自建物流擋在門外。為此，陳平提出“云快遞”概念，也即利用加盟制開放公司的運營口岸、分撥、班車等中轉資源平臺。中國快遞物流咨詢網首席顧問認為，星晨急便可能沒有研判到快遞市場的競爭格局已經發(fā)生巨大變化，即便在2009年以特許模式從事全國范圍的快遞經營也至少需要3億以上資金支撐3-5年的虧損期，而星晨急便先后共計1億元左右，遠遠不能滿足全國擴張的需求。
為了應付虧損，陳平啟動對以“百姓的包裹”為主打的鑫飛鴻收購，并希望將星辰速遞的核心業(yè)務“代收貨款”嫁接到這個以加盟商為主營模式的團隊上。業(yè)界認為，正是這筆投資，成了壓倒駱駝的最后一根稻草。陳平也在3月9日的媒體采訪中說，現在反思，他用2，000萬的投資去做4，000萬的事，的確有賭博的性質。
對于星辰急便的新星隕落，陳顯寶也覺得頗為可惜。他評價陳平雖然敢想敢干有激情，卻有時不夠穩(wěn)健和客觀。他和大哥陳東升都認為，只有直營模式能成就一流的快遞企業(yè)，加盟制的快遞企業(yè)最后只能淪為價格戰(zhàn)犧牲品。
當時他也曾經對陳平表示，用加盟制方式去做COD業(yè)務很難控制風險，但是陳平沒有聽從。在星辰急便的短信事件發(fā)生前，陳平曾經向他和大哥陳東升求助，他們正在對星辰急便的資產進行考察評估時危機就已經在外界爆發(fā)，最后由于星辰急便沒有多少值得收購的實物資產，于是便沒有簽訂任何協議。“此后雖然很多企業(yè)要求我們幫忙還錢，但我們認為宅急送以及星辰急便的經營，都屬于企業(yè)行為。兄弟之間私下幫忙可以，但我不能以個人意志干涉企業(yè)行為。”
陳氏家族除了在快遞行業(yè)叱咤風云之外，陳氏三兄弟“并沒有將雞蛋放在同一個籃子里”（陳顯寶語）。大哥陳東升在宅急送創(chuàng)辦的之前，于1993年創(chuàng)辦了中國嘉德國際拍賣有限公司。1996年組建泰康人壽保險股份有限公司。嘉德拍賣公司已經成為本土最大、能與索斯比這樣的巨頭比肩而立的拍賣公司，2011年營業(yè)額超過百億；泰康人壽已是擁有25萬員工、6，800萬客戶的中國第五大保險公司，2011年資產3，500億、保費826億、利稅85億。他名下一個金融帝國的雛形已經形成了。但是在2012年2月17日在哈佛商學院的演講中，這個同樣已過知天命之年的杰出商人卻感慨：“當年創(chuàng)業(yè)的時候，我覺得可以在中國實現J·P·摩根、卡內基式的夢想，現在我已經完全把這個夢想收回來了，”他說，“中國沒有這個文化�！�
而3月初陳平在接受媒體專訪時說，“從宅急送到星晨急便，我的成功與失敗，家族對我的影響占80%以上。我的家族是個傳奇而神秘的家族，等我70歲的時候，如果大家還有興趣，我會講一下家族故事�！�
推薦閱讀
PayPal無監(jiān)管淪為詐騙溫床 專家呼吁盡快立法
>>>詳細閱讀
本文標題：星辰急便背后神秘陳氏家族：三兄弟叱詫快遞業(yè)
地址：http://www.sh-jijian.com/a/22/20120328/45564.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示