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【導(dǎo)語】作為中國汽車零部件百強(qiáng)企業(yè)的隆基機(jī)械，通過采用浪潮云ERP的采購與倉儲管理系統(tǒng)，以靈活多樣的采購流程和動態(tài)的供應(yīng)商管理，擺脫了盲目尋源的被動局面，線上供應(yīng)商覆蓋量達(dá)到400余家，通過數(shù)據(jù)的匯聚與分享，促進(jìn)了物流、資金流、信息流的“三流合一”，不僅使工作效率提升了近20%，同時降低生產(chǎn)成本約12%，大大增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力，提升了企業(yè)形象。

山東隆基機(jī)械股份有限公司(以下簡稱“隆基機(jī)械”)是一家致力于汽車制動部件產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的省級高新技術(shù)企業(yè)，是國家級大型工業(yè)企業(yè)、省級高新技術(shù)企業(yè)，所生產(chǎn)的制動盤產(chǎn)品被評為“中國制動盤產(chǎn)業(yè)十大著名品牌”，其產(chǎn)品國外遠(yuǎn)銷歐美、中東、澳洲、非洲及東南亞等50多個國家和地區(qū);國內(nèi)主要為一汽、重汽、北奔、吉利、通用等知名品牌汽車廠配套，在汽車零部件加工行業(yè)中成功地塑造了“小商品，大市場”式的“小型巨人”形象。

集中、統(tǒng)一、規(guī)范的信息化勢在必行

近年來，汽配行業(yè)整體利潤滑坡，單獨(dú)依靠增加銷售收入已經(jīng)很難提高企業(yè)利潤。一直以來，隆基機(jī)械在采購成本有效控制、風(fēng)險監(jiān)控以及和供應(yīng)鏈中下游互聯(lián)互通等方面遇到諸多問題：集中度不夠，從廠家直采比例較低，交易成本、采購費(fèi)用偏高;采購環(huán)節(jié)多，周期長，規(guī)范性較差，信息不暢;集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間存在上下游供應(yīng)關(guān)系，需要生產(chǎn)協(xié)同;沒有建立高效穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系，生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)在生產(chǎn)各個單元中不能共享，也不能及時、準(zhǔn)確掌握和反饋，影響生產(chǎn)決策。

面對這些問題，隆基機(jī)械迫切需要一套整體的信息化解決方案幫助企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理，完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2017年初，隆基機(jī)械開始實(shí)施企業(yè)信息化戰(zhàn)略，與浪潮集團(tuán)合作打造信息化平臺，對采購、倉儲、供應(yīng)商、價格、專家等各方面信息進(jìn)行集成共享，提高決策效率，輕松實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品信息的全程追溯。

創(chuàng)新采購倉儲三步走，打造汽配領(lǐng)域上市公司領(lǐng)跑者

整合數(shù)據(jù)資源，完善物資標(biāo)準(zhǔn)

傳統(tǒng)機(jī)械汽配行業(yè)的生產(chǎn)成本一直居高不下，面對行業(yè)的激烈競爭，只有有效控制住生產(chǎn)成本，才能立足于行業(yè)之林。隆基機(jī)機(jī)械的生產(chǎn)物料種類繁多，對于不同型號、批次的產(chǎn)品成本又難以歸集和界定，甚至不同的人核算出來的成本差異也非常大。因此，如何對物料進(jìn)行有效管理，便成為企業(yè)降低生產(chǎn)成本的重中之重。

針對這個難點(diǎn)，借助浪潮采購倉儲平臺，隆基機(jī)械對物資管理體系進(jìn)行完善，采用標(biāo)準(zhǔn)編碼體系，一對一地對所有物資和設(shè)備進(jìn)行徹底梳理和設(shè)置，并對采購流程進(jìn)行梳理，將梳理結(jié)果固化到系統(tǒng)中，規(guī)范后的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使得業(yè)務(wù)部門能夠以集團(tuán)視角準(zhǔn)確了解庫存物料情況，及時組織采購和生產(chǎn)，縮短了采購訂單的訂貨周期，并降低了庫存物料的資金占用，生產(chǎn)成本降低12%。

強(qiáng)化風(fēng)險監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)陽光交易

系統(tǒng)風(fēng)險是任何一個企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售過程中都會面臨的問題，隆基機(jī)械根據(jù)自己的需求。

首先，規(guī)范價格管理體系，在采購系統(tǒng)中，建立物資采購價格數(shù)據(jù)庫，在采購過程中實(shí)現(xiàn)限價控制，當(dāng)價格高于限定價時予以警告從而規(guī)范了采購行為，大大減少了采購過程的隨意性。

其次，規(guī)范供應(yīng)商管理體系，從供應(yīng)商信息注冊登記開始、到資質(zhì)管理、投標(biāo)過程管理，形成了一套動態(tài)、全周期的管理監(jiān)督評價體系。在準(zhǔn)入管理上，由集團(tuán)采購中心統(tǒng)一管理合格供應(yīng)商;對于供應(yīng)商績效管理，由集團(tuán)定期篩選評價，以優(yōu)勝劣汰的競爭制原則，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的差異化管理。

最后，規(guī)范采購管理流程，建立全新的招標(biāo)方式，統(tǒng)一招投標(biāo)監(jiān)督體制和流程，在電子采購平臺上推進(jìn)信息發(fā)布、招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、簽訂合同等電子化過程，使電子招投標(biāo)更加高效、便捷，起到公正、公平、陽光的作用。

建立采購管理體系，實(shí)現(xiàn)多組織協(xié)同

以往隆基機(jī)械主要通過電話、傳真或者現(xiàn)場來與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系并達(dá)成交易，采購業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)多，下屬子公司分布在不同的地點(diǎn)，采購業(yè)務(wù)分散，不集中，各個子公司采購組織之間無法聯(lián)接傳遞和信息共享，形成了信息孤島現(xiàn)象。除此之外，采購計(jì)劃需要手工錄入系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)鏈自動協(xié)同。如何妥善地解決這些問題，從采購變革上成為促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐平臺，成為隆基機(jī)械發(fā)展過程中面臨的重要課題。

針對這個問題，隆基機(jī)械借助浪潮采購平臺實(shí)現(xiàn)了采購全程的數(shù)字化管理，統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)庫管理，涵蓋生產(chǎn)、采購、倉庫、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等各方面，為供應(yīng)鏈上下游收發(fā)貨、開票結(jié)算協(xié)同作業(yè)、第三方信息價格等平臺的整合集成的大數(shù)據(jù)決策分析提供數(shù)據(jù)支撐，為內(nèi)部及上下游搭建了更迅速流暢的內(nèi)外供應(yīng)鏈協(xié)同平臺，實(shí)現(xiàn)了采購設(shè)計(jì)、需求、計(jì)劃、尋源、訂單、到貨、結(jié)算以及支付的八大協(xié)同，幫助企業(yè)建立供應(yīng)鏈上下游的全景視圖，使采購周期縮短了24%。

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隆基機(jī)械利用采購倉儲信息化平臺，實(shí)施了在汽配行業(yè)中幾乎最為全面的ERP,成為汽配行業(yè)的標(biāo)桿。半年時間隆基機(jī)械新增了200多家供應(yīng)商的注冊，同時有數(shù)千家潛在注冊供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)集中采購的規(guī)�；�效應(yīng)，縮短了采購周期，降低了采購成本降低。同時，作為制動部件行業(yè)的首家上市公司，隆基機(jī)械實(shí)現(xiàn)新增股本6000萬元，股票價格一路躥升，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。