文/王哲瑋編輯/天下網(wǎng)商盛婷
就在一個月前阿里巴巴遞交的初版招股書里，還明明白白地寫著：阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而現(xiàn)在，UC轉(zhuǎn)眼間就以創(chuàng)中國互聯(lián)網(wǎng)歷史紀(jì)錄的作價整體并入阿里，成為阿里繼電商事業(yè)群、云計算大數(shù)據(jù)事業(yè)群之后組建的全新業(yè)務(wù)集群，UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成了“阿里UC移動事業(yè)群總裁”。
同樣是一個月前的全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會上，俞永福就曾經(jīng)賣了個關(guān)子，說他“做出了一個重要的決定”，從時間點上看指的應(yīng)該就是與阿里整合這件事情。別忘了再往前一周，被他稱作是“UC下一個十年戰(zhàn)略級產(chǎn)品”的神馬搜索，就是UC整合了阿里巴巴“一搜”后改頭換面的產(chǎn)物；還有更早的UC瀏覽器PC版，前身也是淘寶瀏覽器。
這些高頻率的動作，其實作為這起“中國互聯(lián)網(wǎng)歷史最大整合案”的伏筆已經(jīng)足夠了，為什么還有為數(shù)不少的內(nèi)外人士會覺得“措手不及”？
因為他們還在等俞永福來回答一個問題：作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的典型“變量”，歷來強(qiáng)調(diào)“獨立”的UC，為什么最后還是選擇了整合這條路，進(jìn)入巨頭阿里的體內(nèi)？
互聯(lián)網(wǎng)上游產(chǎn)業(yè)的補(bǔ)完計劃
阿里對UC來說是另一個極端，它的主力產(chǎn)品線群與UC的業(yè)務(wù)幾乎是落在兩個圈子里，在利害關(guān)系上的直接牽連度沒那么大。但從另一個角度說，就是資源重疊度和整合難度都會非常低，基本不會涉及到UC原有的團(tuán)隊和架構(gòu)。
如果把互聯(lián)網(wǎng)(移動互聯(lián)網(wǎng))產(chǎn)業(yè)鏈比作一條河。那么百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在了這條河的上游，以線上的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)為核心流量引擎，驅(qū)動相對更下游的業(yè)務(wù)——期的下游是廣告、游戲、電商，現(xiàn)在則延伸到了真正的線下，打車、實體店、餐飲等。
此前，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭多發(fā)生在上游，因為布局實在太過密集，許多業(yè)務(wù)的關(guān)系錯綜復(fù)雜，甚至還存在互為流量上下游的不同業(yè)務(wù)。因此，公司間的大兼并如果發(fā)生在這一側(cè)的話，整合難度會比較高，因為剔除多余資源、優(yōu)化效率結(jié)構(gòu)是難免的。
阿里的特殊性在于，雖然整體起源還在線上，但因為位置處于產(chǎn)業(yè)鏈的相對下游，早期的布局發(fā)展相對順暢。擊垮易趣之后的數(shù)年內(nèi)，阿里的主力電商業(yè)務(wù)幾乎處于“競爭真空期”，因此避開了上游的大多數(shù)慘烈競爭——那時有3Q大戰(zhàn)、3B大戰(zhàn)、UQ大戰(zhàn)等，卻很少聽說阿里和誰打起來了。
但最近，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)席卷全行業(yè)，以及騰訊微信的閃電崛起、往產(chǎn)業(yè)鏈下游的急行軍擴(kuò)張，阿里面臨的競爭強(qiáng)度突然大幅提升，去年底兩者之間展開的“打車大戰(zhàn)”、“移動支付大戰(zhàn)”就是典型例子。這也讓阿里開始正視并完善更上游的無線業(yè)務(wù)布局，去年推出的來往就是一次嘗試。不過，阿里以實體資源、內(nèi)容為核心的業(yè)務(wù)模式，雖然也能在線上囤積龐大的流量，但這種流量的流向是不可逆的，很難回溯、反哺到更上游的業(yè)務(wù)，這導(dǎo)致阿里在下游那些前瞻深厚的部署，面臨對手自上游向下的競爭沖擊。
在這時能夠說服俞永福入伙，不得不讓人佩服馬云的時機(jī)和節(jié)奏把控力。UC在移動互聯(lián)網(wǎng)上游扎根十年的戰(zhàn)斗力對阿里現(xiàn)階段來說是非常必需的，無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業(yè)務(wù)，還是國內(nèi)第一大Android網(wǎng)游聯(lián)運平臺九游、第一大iOS移動應(yīng)用分發(fā)平臺PP助手，都能以UC擅長的移動平臺形態(tài)支撐阿里的上游無線戰(zhàn)略，在很大程度上緩解了來自外部的沖擊。
來自“下游之王”的品牌與資源支持
而對于核心戰(zhàn)力幾乎全集中在上游的UC來說，這樁整合的好處遠(yuǎn)不只是財務(wù)回報那么簡單，最為可觀的價值可能會體現(xiàn)在他們此前幾乎從未染指的領(lǐng)域。因為阿里龐大的下游資源布局和整合能力，是他們即使再努力多年可能也難以企及的。
中國互聯(lián)網(wǎng)格局晉升為“BAT三巨頭時代”之后，阿里的進(jìn)一步布局多是往更縱深的下游去延伸：支付、B2C、團(tuán)購、物流，甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯(lián)網(wǎng)看似風(fēng)馬牛不相及的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
這些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)邏輯本身與互聯(lián)網(wǎng)存在著很大差異，而阿里之所以能大膽深入，與他們核心業(yè)務(wù)的“下游定位”關(guān)系很大——與地氣接近，自然就能看到“互聯(lián)網(wǎng)眼光”看不到的傳統(tǒng)行業(yè)縱深。從這個角度看，阿里已經(jīng)不是一家單純的電商公司，而是不折不扣的“下游之王”。
UC當(dāng)然也不可能在短時間達(dá)到這種高度，但進(jìn)入阿里體內(nèi)，卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統(tǒng)行業(yè)深度結(jié)合的產(chǎn)品布局，在UC的時間線規(guī)劃上也會大幅提前。
UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一家平臺型的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，UC的產(chǎn)品都是以鏈接第三方內(nèi)容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨立保留運作，但阿里的介入對于其知名度的加成幾乎是肯定的；另一層含義就是背后龐大資源的獲取可能性和業(yè)務(wù)拓展想象空間。
總而言之，從阿里和UC的戰(zhàn)略訴求角度去看這次整合兼并，可以說是各取所需，利好的特征是很鮮明的。但戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，大處著眼不難，真正落實到微觀層面的協(xié)同執(zhí)行上，應(yīng)對外界一片迷霧般的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對于雙方來說還有很多挑戰(zhàn)要去面對。
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本文標(biāo)題：“獨立”的UC為什么選擇阿里？
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