彭志堅：不管是完全收購，還是少數(shù)股權(quán)投資，我們的原則就是保持團隊的積極性，保證團隊的利益，這是一個很重要的事情。所以，能夠獨立發(fā)展的生意，我們盡可能少做股權(quán)投資，不能夠獨立發(fā)展的生意，我們會用合適的方式來進入，可能會考慮全資收購，這是一個基本的原則。
當(dāng)然也有一些行業(yè)，比如說游戲其實是可以獨立發(fā)展的行業(yè)。因為游戲是一個創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，要有強大的動力和非常好的創(chuàng)意， 才能把這個事情做好，所以我們游戲上基本上很少做收購，絕大多數(shù)是少數(shù)股權(quán)投資。目的是為了保證團隊有足夠的利益保證、有足夠的動力把事情做好。
四、收購之后，如何盡快讓創(chuàng)業(yè)者成為“騰訊人”?相對投資而言，收購的難點在于如何整合�？凳�(chuàng)想被騰訊收購之后，戴志康跟彭志堅開玩笑說，以前在公司里有什么事，我走出辦公室，在屋子里大喊一聲，大家都知道怎么回事兒了，現(xiàn)在很多東西要審批、匯報，一開始真不適應(yīng)。
彭志堅：這是不可避免的。騰訊有兩萬人，不可能每個人都向Pony/Martin匯報，再扁平化也會有層級。而騰訊文化的彈性在于，大家有什么重要的事情還是可以直接達到公司最高層的。對于被收購團隊，在收購過程中都會進行坦誠的溝通，把困難都擺在桌面上，讓大家有一個正確的預(yù)期。其實就象招聘一樣，把所有好的、壞的、機會、困難、挑戰(zhàn)都講得很清楚，雙方有個合理的預(yù)期，否則最后來了你不高興、我也不高興，大家都不高興，這對大家都是損失。
騰訊進行收購，首先看創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)格與騰訊的文化是否契合。即團隊的心態(tài)、文化跟騰訊的心態(tài)和文化是不是一致。至少我個人感覺，在騰訊4年多的時間里，騰訊是一個非常開放、非常民主、非常扁平的互聯(lián)網(wǎng)公司，鼓勵自下而上的創(chuàng)新，大家心態(tài)都特別好，就是踏實干活，把事情做好。
所以說我們要找的人也希望是那種踏實干活、有事業(yè)心、真想做事、想做大事的人，這個特別重要。(旁白：為了幫助對收購之后的團隊更好的融入騰訊大家庭， 騰訊會就每個收購項目成立了“聯(lián)合融合小組“，一般有100天的融合期，這個小組中，有投資部門的人、有業(yè)務(wù)線的人、還有財務(wù)、人力、法律等部門的人，在 期間內(nèi)融合小組每一個星期或半個月開一次會，溝通，了解，并解決融合過程中遇到的各種問題。100天之后，還有半年一次的溝通，直至這個團隊完全融入騰 訊。
對于收購成敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)，騰訊就看兩點：人和事。成功的收購，優(yōu)秀的團隊進來之后，一定在騰訊平臺上會發(fā)揮更大的作用，不 斷壯大團隊，推出更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因為他們的舞臺更大了，施展空間也大了。"當(dāng)年收購Foxmail的時候，團隊規(guī)模不大，你看現(xiàn)在小龍帶多少人的 隊伍、做多牛的產(chǎn)品。后來我們在廣州收購的MyTT這個團隊，CEO吳宇帶著5個人加盟了騰訊，現(xiàn)在帶200多人的團隊，負責(zé)一批無線產(chǎn)品的開發(fā)。”彭志 堅說。)
彭志堅：優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的四個關(guān)鍵詞
企業(yè)要做起來最核心的是什么?除了路子要對、方向要對之外，其實最核心的是團隊，團隊本身決定你的路是不是對，方向是不是對，方向錯的時候，能不能及時的調(diào)整。所以我們投資時一直看重團隊，特別是公司的創(chuàng)始人。團隊至少占整個考量的90%以上，團隊的老大在這個團隊里面占90%以上，所以說公司的創(chuàng)始人、公司的老大基本上決定投資的80%-90%。
那么，我們要什么樣的創(chuàng)始人呢?肯定要聰明、要有很好的商業(yè)嗅覺等等，這些都不說了，但是我特別想強調(diào)四點：
第一是大氣。我特別喜歡大氣的CEO，特別正，人品要好，CEO最重要的能力是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力不光是有長遠的眼光，人品正不正、心胸是否開闊非常重要。大氣開闊的CEO樂于分享，愿意跟股東、合作伙伴、自己的團隊一起分享成果。如果一個創(chuàng)始人甚至不愿意把股權(quán)分一部分給自己的兄弟們，這會讓我們有很大的顧慮。盡管這種人可能也會做的不錯，但不是我們想投資的。
第二是高度。CEO一定要有高度。1米高的人下面你放不了1.8米高的人，他在下面要低著頭走路的。如果你要投一家公司，你要想這個老大是不是有足夠的高度，支撐一個幾億、甚至幾十億美金的公司，至少他要有這個潛力。我們經(jīng)常聽到，如果一個人不夠做CEO，但他的產(chǎn)品不錯，以后再找一個CEO來幫他云云，我其實不太相信這種說法。CEO就是CEO，老大就是老大，他一定要有一個高度，下面才能放高人，他有1.5的高度的話，下面可以放1.4米的人，他有2米高的時候，下面可以放1.8米的人，但是你不能說1米的人下面放一個1.8米的人，這個我認(rèn)為不太可能。
第三是超強的執(zhí)行能力。超強的執(zhí)行力就是，一旦決定的事情，就象推土機一樣，以摧枯拉朽之勢，堅決執(zhí)行到位。另一方面，要善于摳細節(jié)，不斷的對產(chǎn)品進行優(yōu)化，力求盡善盡美。第三，要有快速反應(yīng)能力。互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是服務(wù)，一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出來，要有亮點，但絕對不會是完美的，需要根據(jù)用戶的反饋，不斷的快速迭代，解決問題，優(yōu)化用戶體驗，不斷的給用戶驚喜。
第四是操盤能力。這一點說白了就是關(guān)鍵時刻的重大決策能力。我們看到市場上很多公司，創(chuàng)始人很聰明、技術(shù)做的很好，產(chǎn)品感覺也很好等等，也很有沖勁，但是第一筆融資拿兩、三百萬美金的時候還好(這個盤子比較小，還能過得不錯，業(yè)務(wù)發(fā)展也很好);但是一旦拿到上千萬美金資金的時候，就開始亂陣腳，不知道怎么花，或者到處亂花，盲目招人、盲目擴張，到處打廣告。這種情況我覺得就是操盤能力不夠，或者說不夠成熟，他完全就沒見過這么大的場面，這種是很可怕的事情，很可能頃刻之間倒下來。
另外一個情況就是逆境的時候。作為一個成功的企業(yè)家，在逆境的時候你要有比鋼筋還堅強的神經(jīng)，經(jīng)得住考驗。比方說你做一個產(chǎn)品還不錯，但是過段時間，大家都看你這個東西不錯，很多競爭對手就出現(xiàn)了，這種艱難的情況下你能不能淡定、沉著，不要隨著競爭對手起舞而起舞;或者董事會給你壓力的時候，你能頂住，團隊給你壓力的時候你能頂住，這當(dāng)然需要一個度，不是說別人的意見你聽不進去，但是你不能瞎聽別人的意見，你要聽別人的意見，但是聽完了以后要有判斷，有主見，敢做決策，做正確的決策，而且不左右搖擺。這就是關(guān)鍵時刻的重大決策能力，我稱為操盤能力。
創(chuàng)業(yè)者：騰訊的錢好拿嗎?
李樹斌：馬化騰一點架子也沒有
騰訊是在好樂買C輪融資的時候進入的。當(dāng)時準(zhǔn)備這輪融資的時候，正是電商行業(yè)最風(fēng)光的時候，投資人都追著跑。那段時間，魯明和李樹斌幾乎每天都在接見投資人，最后兩人應(yīng)付不過來，干脆“輪流接客”。所以當(dāng)彭志堅找上門來的時候，正好趕上李樹斌“值班”。彭把李約到一個飯館吃飯，表明了來意�！爱�(dāng)時我們其實和其他機構(gòu)已經(jīng)談得差不多了，接待老彭就是出于禮貌，想吃頓飯把他打發(fā)走就算了�！崩顦浔蠡貞浾f。
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本文標(biāo)題：騰訊喜歡什么樣的創(chuàng)業(yè)者?
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