創(chuàng)業(yè)團隊如何組建?企業(yè)文化如何養(yǎng)成?理想和現(xiàn)實“打架”怎么辦?所有這些問題，每一個創(chuàng)業(yè)者都會遇到。柳傳志談科學家創(chuàng)業(yè)，卻適用于任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
吳文忠的臉一直紅著。在1000多名聽眾面前，與柳傳志面對面交談創(chuàng)業(yè)之道，他有些正襟危坐，謙虛得像還在中科院讀研的學生。事實上，在2003年創(chuàng)辦大連醫(yī)諾生物之前，他就已經(jīng)是中科院水生生物研究所的博導。
9年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他殊為不易。創(chuàng)業(yè)不久，他與人商談銷售業(yè)務，末了，來人提議請他去泡澡。他拒絕道：“洗澡回家洗就得了�！笔潞�，他才明白，這是商業(yè)社交禮儀，是他在中科院學習不到亦無需學習的東西。
同樣出自中科院系統(tǒng)，吳文忠的困惑柳傳志也曾遇到過。在常州舉行的“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上，柳傳志以親身經(jīng)歷解答了科學家創(chuàng)業(yè)的諸多難題。實際上，在公司發(fā)展過程中，幾乎所有人都會遇到理想與現(xiàn)實的矛盾和沖突，不“泡澡”的科學家不是好創(chuàng)業(yè)家。柳傳志在創(chuàng)業(yè)大講堂的回答，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
科學家到創(chuàng)業(yè)家的五忌
柳傳志自己選擇創(chuàng)業(yè)，是因為不愿看到自己的科研成果擱置一旁，遲遲不能進入實際應用階段。與他懷有同樣想法的科學家不在少數(shù)，但他并不認為任何人都適合創(chuàng)業(yè)。
1.不要既在科研機構工作，又要出來創(chuàng)辦公司。創(chuàng)始人給自己留有太多退路，創(chuàng)業(yè)決心會受影響。更重要的是，科研思路與公司運營極為不同。曾有科學家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業(yè)的不同產(chǎn)品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創(chuàng)業(yè)公司有資金存量、人員招聘的現(xiàn)實困難，集中力量發(fā)展關鍵業(yè)務才有可能實現(xiàn)突破，多線出擊反而會一事無成。
2.不要光有決心，還要學會放權。有些科學家自稱不懂企業(yè)，于是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實際是，科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業(yè)陷入混亂。
3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創(chuàng)公司最重要的任務是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創(chuàng)業(yè)啟動資金，第一個月工資發(fā)下去后，賬戶上幾乎不再有余額。錢從哪里來?他有點懵。2003年底，醫(yī)諾生物開始給國外醫(yī)藥企業(yè)代做研發(fā)，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產(chǎn)品。從摸索到定向發(fā)展，這是很多企業(yè)都會經(jīng)歷的兩個階段。
公司發(fā)展順暢時，風險潛藏得很深，卻依舊危險。2003～2004年，醫(yī)諾生物集中所有精力研發(fā)單個產(chǎn)品，市場開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時，吳文忠的中科院氣質(zhì)再度爆發(fā)，他決定同時研發(fā)多個產(chǎn)品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發(fā)現(xiàn)真正賺錢的還是最初的產(chǎn)品，公司發(fā)展反而不如往昔。此后，他花了很長的時間來調(diào)整業(yè)務架構，將產(chǎn)品線縮小到公司能夠承受的范圍，將產(chǎn)品一個一個做透，公司發(fā)展才重回正軌。
4.科學家創(chuàng)業(yè)，不要“項目思維”，而要“產(chǎn)品思維”，必須將市場因素考慮在內(nèi)。聯(lián)想投資的前3個企業(yè)全部失敗，其中兩家的創(chuàng)始人皆在美國大的軟件研究所工作過，但他們并不了解中國市場，而且總在抱怨：我的產(chǎn)品這么好，為什么大家都沒看見!他們沒明白的是，很多時候創(chuàng)業(yè)公司要去填補市場空白，而非創(chuàng)造市場空白。
5.要有理想，但非理想化，無論產(chǎn)品研發(fā)還是公司運營皆如此。人情世故，則是對科學家創(chuàng)業(yè)的另一個挑戰(zhàn)。在科研機構，科學家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發(fā)脾氣，但做公司辦企業(yè)，卻要學會適度“低頭”。做科學家時，吳文忠從不求人，但創(chuàng)業(yè)者吳文忠為解決生產(chǎn)供電問題去找過電力局局長。1987年，物價局認為聯(lián)想漢卡定價過高，要罰聯(lián)想100萬，比聯(lián)想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞發(fā)布會，讓媒體來報道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業(yè)就死了，咱們是接著活，還是捅出去過干癮?”
保持創(chuàng)業(yè)公司凝聚力的四個要點
“創(chuàng)始人是穿起珍珠的那根線”，這是柳傳志經(jīng)常提起的一句話，他把企業(yè)中的人才比作珍珠。科學家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠閃亮;創(chuàng)業(yè)家思考的則是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團隊，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線”。
“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落?柳傳志談了四點：
1.股權激勵未必是最佳方案。創(chuàng)始人認為，將股權分給員工能培養(yǎng)他們對企業(yè)的主人翁意識，最大程度地激發(fā)團隊積極性。但有些時候，這種方法未必最佳。柳傳志坦言，初創(chuàng)公司在資金有限的早期，并不適合以股權激勵來吸引人才。如果員工對企業(yè)的未來信心不足，股權發(fā)揮不了應有的激勵作用，反過來，還可能對創(chuàng)始人形成嚴重掣肘。天津一家企業(yè)的創(chuàng)始人曾經(jīng)對柳傳志訴苦，早期他分配過多的股權給員工，后來員工們聯(lián)合起來對抗他，不同意他為企業(yè)下一步發(fā)展進行投資，而要求按股權比例進行分紅。
吳文忠也遇到了類似煩惱。剛創(chuàng)業(yè)時，他將超過40%的股權分給了核心團隊的幾位成員。最初幾年這項舉措有一定效果，但至今，他們有些陸續(xù)將股權賣給其他股東，有些則退出公司重回中科院上班。這事對吳文忠的影響很大，他發(fā)現(xiàn)，股權的過早稀釋使他在后期引入風險投資和招募新的管理團隊時，手上可分配的資源已經(jīng)不多了。
柳傳志認為，只有企業(yè)發(fā)展到一定程度，達到大家都認可的公司價值后，股權激勵才是可行的。在此之前，現(xiàn)金的激勵作用更大。給不了高工資，可以許諾高提成，當公司利潤達到某一標準時，給員工分發(fā)許諾中的高獎金，這對他們是更具現(xiàn)實意義的激勵。他認為股權應該賣給更加懂行的投資人，融來的資金反過來又能用來激勵員工。
2.招募職業(yè)經(jīng)理人需要滿足特殊條件，否則他的學習成本太高。醫(yī)諾生物至今已是一家員工超過300人，營收過億的企業(yè)。吳文忠漸感精力不夠，他不再能研發(fā)、銷售、公關等所有工作一把抓，于是他找來一位曾經(jīng)的銀行行長當總經(jīng)理，主管公司日常運營。問題是，作為一家科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它留給不懂技術的職業(yè)經(jīng)理人的進入門檻太高，吳文忠至今還在管著研發(fā)及市場銷售業(yè)務。
這種做法跟聯(lián)想找職業(yè)經(jīng)理人很不同。作為一家大體量公司，聯(lián)想的職業(yè)經(jīng)理人可以不懂制造業(yè)，思考更多的是從公司戰(zhàn)略布局、企業(yè)文化形成等著眼。而中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，管理會深入到研發(fā)、采購及銷售的具體運作層面，這要求他們對行業(yè)原先就有一定認識，否則重新學習成本過高。柳傳志對吳文忠的建議是，先想清楚招聘來的人必須滿足什么特殊條件。
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