很多人說中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是個險惡的江湖，雖然中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們沒有古龍在系列小說《七種武器》里描寫的青龍會那么“邪惡”，但人在江湖漂，難免會挨刀。創(chuàng)業(yè)公司在與巨頭們相遇之時，他們往往也會對創(chuàng)業(yè)公司采取以下這些或陰柔、或兇狠的打壓/進攻手段：
1、 邀請創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品團隊進行交流或訪問
2、 以相同的定位，復制并推出產(chǎn)品
3、 使用渠道優(yōu)勢大量推廣，占領(lǐng)市場
4、 高薪挖人，破壞團隊穩(wěn)定性
5、 挖角合作伙伴，破壞生態(tài)鏈
6、 破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式
7、 打擊創(chuàng)業(yè)公司員工、投資者、行業(yè)信心
這幾種手段基本都是大公司利用自己相對創(chuàng)業(yè)公司的資金和資源優(yōu)勢設計的，具體何時使用哪種手段，由他們對這家創(chuàng)業(yè)公司所做的產(chǎn)品和所處市場的發(fā)展階段不同時期判斷而定。柔道策略是應對之“道”，而應對這些手段，需要的是“術(shù)”。自2009年以來，我們曾經(jīng)將以上的種種“武器”都經(jīng)歷過一遍，把心得記錄在此，希望能對其他創(chuàng)業(yè)者們有所提醒。
武器一：邀請創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品團隊進行交流或訪問
2009年年初，UC產(chǎn)品團隊也曾接到過某互聯(lián)網(wǎng)巨頭的邀約，他們想來公司參觀、交流，我當時并不明白他們的目的，很輕易地就答應了。后來才想明白，收到這樣的邀請，意味著你的產(chǎn)品已經(jīng)引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊，判斷你的戰(zhàn)斗力有多強。所以如果你是一支創(chuàng)業(yè)團隊，接到這樣的邀約，建議記住兩個基礎(chǔ)原則，第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加;第二，交流不要在自己公司內(nèi)部進行。最后，趕緊準備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)——巨頭很快就要推出一樣的產(chǎn)品。
武器二：以相同的定位，復制并推出產(chǎn)品
接下來的第二步，是巨頭果然推出了一模一樣的產(chǎn)品。這時候該怎么辦?
第一，不要怕被抄，我認為一款好的產(chǎn)品有自己的形、神、髓，大部分的抄襲只能抄到第一層，也就是“形”，非常厲害的團隊可以抄到“神”，即產(chǎn)品的用戶體驗和數(shù)據(jù)分析，而沒有人能夠抄走產(chǎn)品的“髓”，即這支產(chǎn)品團隊的人所擁有并賦予產(chǎn)品的文化、精神內(nèi)涵。
第二，正確判斷產(chǎn)品價值和競爭優(yōu)勢，比如相對IM這樣的產(chǎn)品，具體如何判斷自己產(chǎn)品粘性的強弱。我認為分產(chǎn)品粘性分四個層次，從下往上越來越深入，分別為：A、是否大眾和高頻;B、是否存在有價值的賬號和數(shù)據(jù);C、是否形成了人/人、人/機之間的網(wǎng)格和口碑;D、是否跟實際生活形成強交互，能夠從優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為壁壘。
最后，不要害怕產(chǎn)品競爭，跟大BOSS過招之前是要先練級的，所以不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要跟小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨煉團隊、磨煉產(chǎn)品。我們內(nèi)部常討論最怕跟什么樣的團隊對打，最后結(jié)論最可怕的是那些經(jīng)過多次競爭的產(chǎn)品團隊，他們有更好的勇氣，更好的信心，反而是那種沒有經(jīng)過真正競爭的團隊，本來還不錯，變大了之后一旦面對壓力，內(nèi)部管理就一下功虧一簣。UC產(chǎn)品團隊曾經(jīng)跟航海家、OPERA、3G等不同的對手都先后交過手，最后遇到真正的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的時候，我發(fā)現(xiàn)我們的團隊其實并不緊張。
武器三：使用渠道優(yōu)勢大量推廣，占領(lǐng)市場
當巨頭試驗了一段時間產(chǎn)品和市場，覺得時機成熟就會開始進行大面積推廣，這時的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng)業(yè)公司咂舌。
比如騰訊，推廣手段主要有三類：第一，借助已有產(chǎn)品以非常廉價的方式進行廣泛和反復的推廣;第二、借助多種產(chǎn)品，進行耦合性的推廣，經(jīng)典的例子是微信和手機QQ賬號互通，以及手機QQ瀏覽器訪問Qzone有特權(quán)等;第三，則是大公司都愛用的，廣告狂轟亂炸。
而另一個巨頭百度的推廣經(jīng)驗則可以供我們學習，第一，做本土化的創(chuàng)新吸引更多用戶，比如百度音樂和百度知道;第二，建立一個強大的推廣聯(lián)盟體系，比如百度聯(lián)盟。
UC正是參考百度的經(jīng)驗，在與巨頭們正面對局之前就作了提前布局，利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型產(chǎn)品特性，形成了一個我推別人，別人推我的開放循環(huán)，在這個循環(huán)的基礎(chǔ)上建立起了UC的推廣體系。從5、6年前開始，UC瀏覽器一直擁有移動互聯(lián)網(wǎng)上最強健的應用分發(fā)體系之一，有趣的是，這個應用分發(fā)體系也在最近的數(shù)年內(nèi)，一直被其他稍晚進入移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭模仿。
武器四：高薪挖人，破壞團隊穩(wěn)定性
再之后，隨著這個產(chǎn)品的市場前景被廣泛認可，創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。
我們就長期處在各大互聯(lián)網(wǎng)公司的獵頭騷擾之中。有時為了獲取UC某個同事的手機號碼，他們有各種各樣的方式，比如發(fā)一個快遞到公司，然后打電話給公司前臺：“這里有你們公司XX的一個快遞，他沒有寫手機號碼，你給我一下�！被蛘呙俺淠掣吖艿拿�，向前臺或者隨機打固話給公司的一個員工，說在外地，急需其他同事的聯(lián)系方式。在最厲害的時期，我們甚至要停止固定電話服務，否則你會聽到辦公室內(nèi)此起彼伏的“獵頭”電話。
在錢這方面，創(chuàng)業(yè)公司永遠沒辦法跟巨頭們正面競爭。當你的核心員工開始被獵頭們頻頻騷擾，建議每一家創(chuàng)業(yè)公司，對于核心團隊、核心員工的分享和信任不要只停留在口號上，而是一定要做到共同分享價值，真正坦誠以待，這樣核心團隊才不會在公司成長的過程中掉隊。這個獵頭和反獵的過程是長期，艱巨和拉鋸的，經(jīng)歷了越久，員工會越淡定，企業(yè)也會更穩(wěn)定。幸運的是，在這個過程中，UC的核心員工一直都相當穩(wěn)定，并沒有因此離開我們的隊伍。
武器五：挖角合作伙伴，破壞生態(tài)鏈
2011年，UC的多個商務合作部門都就陸續(xù)受到了來自一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司的巨大壓力。因為它不僅通過高成本的付費擴大預裝量，同時還要求這些合作伙伴在其拳頭的IM產(chǎn)品和UC瀏覽器之間進行二選一。然而到了年底復盤的時候，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的合作并未受到影響，首先是因為越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挾，另外在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，巨頭們的敵人(或者潛在的敵人)實在是太多了。
這說明，當巨頭開始試圖破壞你的合作伙伴生態(tài)鏈之時，從一方面來說，可以讓合作伙伴受益，比如由于UC和91游戲開放平臺的存在，導致騰訊給手機網(wǎng)游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少;而從另外一方面，只要能讓合作伙伴明白維持現(xiàn)有的市場平衡對于他們而言才是最好的現(xiàn)狀，就能最大程度地爭取市場利益。
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本文標題：創(chuàng)業(yè)公司如何應對巨頭——提防七種武器
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