[導讀]蘋果并不是全世界唯一的一家創(chuàng)新公司，谷歌、IBM、寶潔和許多其他的公司在開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和新服務方面的能力也都不弱�！ �
北京時間4月29日消息，國外科技網(wǎng)站DigitalTonto近日刊登分析文章稱，喬布斯辭世后，蘋果將變成一家與以前不同的公司，它必須找到自己的方法來樹立它的創(chuàng)新形象，但是現(xiàn)任首席執(zhí)行官蒂姆·庫克(Tim Cook)可能無法勝任這份工作。
文章主要內(nèi)容如下：
從創(chuàng)新的角度來說，蘋果首席執(zhí)行官蒂姆庫克任重而道遠。他不但需要打理好全球最有價值的這家科技公司，而且還必須追隨和學習歷史上最偉大的首席執(zhí)行官喬布斯。
庫克能否勝任這項工作呢?我開始懷疑這一點了。
當然，蘋果也有一些失策的地方，比如它發(fā)布了一些令投資者失望的財報、給它帶來災難性影響的地圖服務、遲遲不能將近場通訊技術應用到它的產(chǎn)品中以及遲遲未能推出蘋果電視，但是那并不是我懷疑他的理由。
人們很容易相信，如果喬布斯仍然健在的話，那些失策之舉可能就不會發(fā)生了。當然，或許地圖服務例外。蘋果的傳奇創(chuàng)始人可能并非無所不能，但他對于技術的作用卻有著敏銳的感覺。喬布斯辭世后，蘋果必須學會以與眾不同的方式來創(chuàng)新，而庫克似乎不能勝任這項工作。
當我讀到庫克在接受《商業(yè)周刊》采訪時所說的一番話時，我第一次對庫克的創(chuàng)新能力產(chǎn)生了懷疑。庫克是這樣說的：“很多公司都設立了創(chuàng)新部門，當你設立了創(chuàng)新副總裁這樣的職位時，就表明某些東西是錯的。你知道，這就好比是在門上貼上了待售的標簽。蘋果公司的所有員工，不管從事的是運營方面的工作還是產(chǎn)品或是客戶服務方面的工作，人人都有創(chuàng)新的責任�！�
寥寥數(shù)語，他就說明了為什么蘋果能夠一直這樣成功以及公司的未來為何這樣危險和不確定。喬布斯創(chuàng)下的傳奇?zhèn)I(yè)會令公司對外界正在發(fā)生的變化視而不見。
很多成功的公司都設立了創(chuàng)新部門，比如谷歌(微博)的Google X部門。庫克為什么要解散創(chuàng)新團隊呢?
沃爾特伊薩克森(Walter Isaacson)在為喬布斯撰寫的傳記中描述了喬布斯是如何決定開發(fā)iPad的。他當時與微軟的一位員工吃了一次飯，后者向他展示了微軟生產(chǎn)的最新平板電腦的樣品。喬布斯看到那臺樣機配備了一只觸控筆，他馬上大為光火，因為他一直都不喜歡觸控筆的概念。
但喬布斯并沒有駁斥它。他認為這樣的設計很愚蠢，就象他認為MP3播放器和無數(shù)其他產(chǎn)品都很愚蠢一樣，但他并沒有完全摒棄那些產(chǎn)品，而是開發(fā)出更好的產(chǎn)品來取代它們。正是因為喬布斯作出了這樣的決定，蘋果才能成為全球最有價值的企業(yè)。
雖然蘋果獲得了突破創(chuàng)新者的聲譽，但是除了iTunes之外，它的絕大部分產(chǎn)品其實并不符合突破性創(chuàng)新的定義。讓蘋果脫穎而出的主要原因是它的產(chǎn)品一直都非常棒，即使是在已經(jīng)存在的產(chǎn)品類別中，蘋果發(fā)布的產(chǎn)品總是能夠給人一種全新的感覺。
我認為，有3個因素對公司在創(chuàng)新上取得這樣的成就起到了重要的作用。其一，是蒂姆庫克在上面提到的紀律。其二，是蘋果擁有的世界級人才比如喬尼艾維(Jony Ivy)。第三個因素自然是喬布斯本人了。喬布斯能夠利用他的“現(xiàn)實扭曲力場”看到技術的無限可能性，并且?guī)ьI公司開發(fā)出這些令人著迷的產(chǎn)品。
最后一個關鍵因素現(xiàn)在已經(jīng)消失了，蘋果必須做出相應的調(diào)整。喬布斯是一位罕見的天才，他是不可替代的。要想在未來的日子里繼續(xù)取得成功，蘋果就必須找到一種成功的新模式。
那并不意味著蘋果的核心價值比如產(chǎn)品的品質(zhì)和設計必須發(fā)生變化，也不意味著它就陷入了危機之中。手握1500億美元現(xiàn)金并在快速發(fā)展的智能手機和平板電腦領域保持著強勢的地位，蘋果仍然保持著令人羨慕的優(yōu)勢。
然而，它卻意味著庫克需要比以前更努力地去尋找未來的發(fā)展方向，蘋果需要擴大它的愿景和學會創(chuàng)新。
當然，蘋果并不是全世界唯一的一家創(chuàng)新公司。谷歌、IBM、寶潔和許多其他的公司在開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和新服務方面的能力也都不弱，而且一直保持著領先于競爭對手的優(yōu)勢。然而，如果深究的話，你會發(fā)現(xiàn)每一家公司的創(chuàng)新方式都是不同的。
為了更好地說明創(chuàng)新，我制作了一張創(chuàng)新管理矩陣圖，它提出了兩個重要的問題：一是問題是如何定義的?二是誰是解決問題的最佳人選?
蘋果與豐田一樣，在定義得很好的領域發(fā)展得風生水起。它們對已有的產(chǎn)品做出了重要的完善，因此庫克讓公司所有人都參與創(chuàng)新的戰(zhàn)略才能奏效。
但是在決定公司未來的開發(fā)方向時，蘋果則是由喬布斯一人說了算�，F(xiàn)在喬布斯辭世了，尋找其他的創(chuàng)新方法就變得迫在眉睫了。
基本研究：1993年，IBM研究部門實現(xiàn)了全球第一例量子瞬間移動，那將構成量子計算研究的下一個數(shù)字前沿陣地，量子計算要等到2020年左右才會開始形成氣候。它是一種長期的考慮，因此IBM才能開發(fā)出象沃森那樣的產(chǎn)品。
蘋果在新技術研發(fā)上的投入并不多，在基本研究領域的投入更少甚至完全沒有投入。投資全新的領域而不是簡單地完善現(xiàn)有的產(chǎn)品或許正是庫克和蘋果需要考慮的事情。
突破性創(chuàng)新：庫克在接受采訪時強調(diào)的另一件事情是蘋果的高管團隊是多么的團結。從公司運營的角度來說，這固然是很好的，但是如果高管們花了太多的時間聚在一起，他們必然不會去想創(chuàng)新的事情。
這會令事情變得更加棘手，因為突破性創(chuàng)新主要多個領域同步協(xié)作才能取得，這項工作在非常專注的環(huán)境下是很難完成的。
很多公司都憑借開放創(chuàng)新(Open Innovation)平臺取得了偉大的成就，比如Innocentive或?qū)殱崈?nèi)部的Connect+Develop項目。但是對于蘋果來說，要想與外界建立真正的合作關系，他們就必須對公司的文化做些真正的調(diào)整。
破壞性創(chuàng)新：谷歌和3M一直在破壞性創(chuàng)新領域保持著領先優(yōu)勢，很多全新的產(chǎn)品和服務因此而生，比如谷歌地圖等。
這些公司都制定了各自不同版本的15%/20%規(guī)定，鼓勵廣撒網(wǎng)而不是象激光那樣專注于一點。
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