華為，一個年銷售額現(xiàn)已逾2000億的通信技術帝國，一貫的低調而神秘，但其施行的CEO輪值制，有別于常規(guī)的管理模式，讓華為再次置于聚光燈下。
去年底，華為總裁任正非公布將實行CEO輪值制；今年4月23日，任正非首次明確對華為CEO輪值制度進行表述，并將該制度首次寫入公司財報。
華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創(chuàng)建了EMT(ExecutiveMan-agementTeam核心管理人團隊)，并由八位管理層以半年為周期輪流擔任EMT主席，以規(guī)避成敗皆系蕭何的風險。
現(xiàn)今，疲軟宏觀環(huán)境下的華為面臨業(yè)績減速困境，CEO輪值制能否讓華為突破行業(yè)“天花板”，在混沌和動蕩中把握住平衡和覺醒的門道？
輪值COO削平了諸侯割據(jù)的山頭
從2004年開始執(zhí)行EMT輪值主席(COO)制度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創(chuàng)新乃是循序漸進。
眾所周知，華為創(chuàng)立之初就施行員工持股制，據(jù)其2011年年報顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計劃參與人數(shù)為65596人(截至2011年12月31日)。25年里，華為從一個“聽任各地游擊隊長自由發(fā)展”的青紗帳“農民”成就為統(tǒng)率四方的一代“王者”，其間也經(jīng)歷了一段艱難的“春秋戰(zhàn)國”，輪值COO正是在諸侯割據(jù)的硝煙中應運而生。
任正非在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內憂外患的華為險些“崩潰”；直到2004年美國顧問公司提出要建立EMT，設置中樞機構，才改變了華為的厄運。
EMT是建立起來了，但由誰來做火車頭？毋庸置疑應是任正非。但任卻拒絕了，明確表示不愿做EMT主席。如此，開始了輪值主席制度，即COO輪值制，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年。不知任正非是有心栽花，還是無心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了”。 上一頁1 2345 下一頁
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本文標題：華為設CEO輪值制度平衡矛盾 決策執(zhí)行短板待解
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