華為，世界500強、中國第一民企、全球第二大電信設(shè)備商……從2萬元的創(chuàng)業(yè)資金起步，經(jīng)過20多年的艱苦奮斗，任正非將華為打造成了一家帝國企業(yè)。但在外人眼中看來，華為始終被一層神秘的氣氛所籠罩。華為未來該怎樣發(fā)展？為什么不上市？真正的股東是誰？華為副董事長、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍為您一一揭曉答案。
華為未來的發(fā)展動力在哪兒？
1、華為前幾年在歐洲市場拿下很多框架合同，因此華為今后兩年在歐洲市場增長的；
2、華為的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國家市場，這塊市場總體上是小幅平穩(wěn)增長；
3、華為近幾年為客戶建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)正在走出免費維護期，進入收費服務(wù)期，所以華為的收費服務(wù)能夠保持增長。
根據(jù)以上三點，華為未來五年的運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)可以保持每年10%的增長率，而這塊業(yè)務(wù)目前占據(jù)華為收入的70%以上，所以華為總體上保持增長比較容易。
華為面臨的挑戰(zhàn)有哪些？
原先華為的業(yè)務(wù)是聚焦運營商，但現(xiàn)在華為把業(yè)務(wù)鋪開，既面向運營商，又面向企業(yè)和消費者，這是非常大的挑戰(zhàn)。歷史上沒有一家電信設(shè)備商在面向這三家的時候能夠取得成功。
華為海外布局的獨特經(jīng)驗有哪些？
為了做好國際市場，從1998年到現(xiàn)在，華為實行的干部政策是：第一，要主動申請去海外；第二，如果派你去，你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰還去做國際市場？
華為為什么不上市？
1、 國家政策不允許：國家規(guī)定只能有200個股東，華為有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。
2、 保持競爭力：上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活？如果員工都不干活了，那華為上市做什么？
華為的6萬股東是否合法？
華為員工的股票稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。華為真正的股東只有兩個：一個是任正非，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面，可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。
以下是華為副董事長、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍接受財富中文網(wǎng)的訪談實錄：
問：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費者的業(yè)務(wù)，銷售收入也只有個位數(shù)的增長。作為一家全球領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商，華為如何看待目前的市場低迷？或者說對通訊設(shè)備行業(yè)的前景有什么看法？
徐直軍：未來相當(dāng)一段時間世界經(jīng)濟進入循環(huán)衰退是必然的，在這種經(jīng)濟衰退的過程中，華為面臨什么挑戰(zhàn)，這是我們正在思考的，因為我們在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃。未來五年全球經(jīng)濟形勢肯定不樂觀，對華為是有挑戰(zhàn)，但華為還有沒有增長，增長空間又在哪里，這是我們關(guān)注的問題。
我們認為在經(jīng)濟循環(huán)式衰退的情境下，對華為仍然是機會與挑戰(zhàn)并存。第一，我們20多年積累的運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，我們?nèi)匀豢赡鼙３衷鲩L：首先，歐洲整個經(jīng)濟在下滑，電信設(shè)備的投資也是在下滑，歐洲的傳統(tǒng)電信運營商的下滑是必然的，但我們因為在歐洲盤子很小，前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場反而是增長的。我們歐洲市場今年有增長，明年還能增長25%左右，后年還有增長。華為在歐洲的業(yè)務(wù)情況是反周期的；其次，我們的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國國家市場，而這塊的通訊市場還處在發(fā)展期，總體上是小幅平穩(wěn)增長，因此我們在這個市場上增長也沒有問題；最后，我們這些年快速給客戶建設(shè)了一些網(wǎng)絡(luò)，而這些網(wǎng)絡(luò)正在走出合同免費維護期，進入收費服務(wù)期，所以我們的收費服務(wù)能夠保持增長。根據(jù)上面三點，我們預(yù)測未來五年我們的運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)保持每年10%的增長率還是非常有可能的。這塊業(yè)務(wù)目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長，那么我們總體上增長就比較容易了。
第二塊業(yè)務(wù)是終端業(yè)務(wù)，即手機。首先，不管經(jīng)濟有多差，從原來的手機換成智能手機的趨勢是不可改變的。其次，經(jīng)濟怎么差還影響不到我們的手機業(yè)務(wù)，因為我們的量還很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那么大規(guī)模才可能會受經(jīng)濟影響。這兩年我們在智能手機上的投資比較大，今年P(guān)1和D1系列手機出來，我覺得我們的手機可以用了，原來我們自己不用自己的手機，現(xiàn)在我們自己也開始用了。產(chǎn)品能力提升以后，我們終端這塊業(yè)務(wù)保持一定的增長沒有問題，因為市場很大，中國做得好就可以做100億美元，中國市場手機保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機業(yè)務(wù)以追求盈利為導(dǎo)向，不以規(guī)模為導(dǎo)向，追求規(guī)模的風(fēng)險還是比較大的，怕出現(xiàn)庫存積壓。我們寧愿規(guī)模做小點，但要保持每年穩(wěn)定的盈利能力和基礎(chǔ)。這塊業(yè)務(wù)空間對我們是很大的。
第三塊業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)也是如此，我們才剛開始，全球盤子那么大，經(jīng)濟再差，我們才取那一點點，算不了什么。企業(yè)業(yè)務(wù)今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經(jīng)濟形勢不會對我們產(chǎn)生太大的影響。
因此，后面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看，最大的業(yè)務(wù)我們能保持增長，在未來五年經(jīng)濟不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長還是有信心的。
問：你們提出了“云－管－端”的戰(zhàn)略，云現(xiàn)在是很熱門的概念，能否談?wù)勅A為講的“云”是什么？最近兩年，你們開辟了兩項新業(yè)務(wù)，這是不是向電信運營商銷售通訊設(shè)備這個市場已經(jīng)比較成熟，公司需要尋找新的業(yè)務(wù)機會的信號？
徐直軍：對云的理解每個人都不同，有人覺得是內(nèi)容，有人覺得是應(yīng)用，有人講的是基礎(chǔ)設(shè)施。我們講的云是基礎(chǔ)設(shè)施，我們做數(shù)字中心解決方案，包括計算、存貯等。我們公司的優(yōu)勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業(yè)務(wù)就要發(fā)揮這兩塊的優(yōu)勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)接的、一定要消耗信息產(chǎn)生信息，說到底就智能手機、家庭終端，都是和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。不跟網(wǎng)絡(luò)相關(guān)我們就不做。而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。我們叫網(wǎng)絡(luò)終端，最形象的說法是水龍頭。
華為未來戰(zhàn)略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業(yè)網(wǎng)絡(luò)就相當(dāng)于支流和城市的水管網(wǎng)絡(luò)，這個管網(wǎng)做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶，我們就認為是長江黃河，數(shù)據(jù)中心解決方案就相當(dāng)于洞庭湖，我們骨干網(wǎng)解決方案這些就相當(dāng)于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)從嚴格意義上講也不是新業(yè)務(wù)，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
問：能否談?wù)勎磥砦迥耆A為會有哪些新變化或者說挑戰(zhàn)？
徐直軍：從前年開始，我們把業(yè)務(wù)展開了。原來我們業(yè)務(wù)是聚焦電信運營商，現(xiàn)在把業(yè)務(wù)從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費者。這是非常大的挑戰(zhàn)，歷史上就沒有一家電信設(shè)備提供商既面向電信運營商又面向企業(yè)、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過、西門子也曾經(jīng)成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：面向電信運營商同時要把企業(yè)客戶做好基本沒有先例，然后還要做一個消費品牌，更沒有可能：愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。
華為實際在重復(fù)走前人沒有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現(xiàn)在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務(wù)，我們是發(fā)展這些業(yè)務(wù)。華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個客戶群來做三塊業(yè)務(wù)，那我們還是希望把它做好。
目前，從展開業(yè)務(wù)之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰(zhàn)略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、固定和移動寬帶業(yè)務(wù)，還有數(shù)字解決方案等等，整個公司所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道。客戶和區(qū)域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務(wù)我們就聚焦在20多個國家和兩個區(qū)域，兩個地區(qū)就是歐洲和中國。
終端業(yè)務(wù)也要區(qū)域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業(yè)務(wù)范圍只會進一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化。五年以后可能收入規(guī)模會變大一點，2015年收入大概在700億美元左右。
問：從外部看，你們終端產(chǎn)品還是很多，并沒有體現(xiàn)你說的聚焦。
徐直軍：我們終端的產(chǎn)品已經(jīng)在減少了，我們以前是做運營商定制，意味著每家運營商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經(jīng)減少了很多了。任總希望再少，就做一款產(chǎn)品，像蘋果一樣。目前，我們現(xiàn)在已經(jīng)聚焦到四個產(chǎn)品系列。
問：你們從運營商市場轉(zhuǎn)到企業(yè)和消費者市場，算不算一個轉(zhuǎn)型？
徐直軍：我們公司內(nèi)部不講轉(zhuǎn)型兩個字。我們也確實不是轉(zhuǎn)型。我們傳統(tǒng)的運營商這塊業(yè)務(wù)并沒有什么問題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題，要進行轉(zhuǎn)型，只是在原來這塊業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行了適當(dāng)?shù)亩嘣�。轉(zhuǎn)型是原來的業(yè)務(wù)有問題，沒有機會了，要轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)上去。我們原來的業(yè)務(wù)還是發(fā)展的時候，爬坡的時候，剛開始在產(chǎn)品上與國際公司平起平坐。但客觀講，從運作的效率、從產(chǎn)業(yè)界的思想領(lǐng)導(dǎo)力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。
我們認為傳統(tǒng)的運營商業(yè)務(wù)從現(xiàn)在走向未來還需要有一個質(zhì)的飛躍的過程，即是不是真正能夠成為運營商的最佳的戰(zhàn)略合作伙伴，這需要質(zhì)的提升。我們這塊業(yè)務(wù)從量變積累到了質(zhì)變，但還要有第二次質(zhì)變。第二次質(zhì)變就是從客戶感受來看，我們就是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，就是他們面向未來的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問題。
問：那你覺得在運營商這塊業(yè)務(wù)，你們還缺什么呢？
徐直軍：從運營商的角度看，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力，而不缺產(chǎn)品、技術(shù)或者服務(wù)能力。因為現(xiàn)在很清楚，電信運營商也面臨很大的挑戰(zhàn)，主要來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，短信市場已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語音、視頻都面臨類似的情況，運營商可能淪落成為管道提供商，而運營商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn)。運營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰(zhàn)，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰(zhàn)。
問：如果運營商淪為管道提供商，你們也會很被動。
徐直軍：那是很被動，所以我們現(xiàn)在對管道的定義不僅僅包括運營商的管道，最終我們聚焦的產(chǎn)業(yè)是ICT（信息通信技術(shù)），以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展。
問：你們的消費者業(yè)務(wù)的目標(biāo)是在未來三年成為全球領(lǐng)先的手機品牌，怎么定義這個全球領(lǐng)先品牌呢？
徐直軍：我們首先給余承東（華為消費者業(yè)務(wù)的負責(zé)人）把范圍縮小了，你也不要追求消費品牌，成為全球領(lǐng)先的智能手機或者PAD品牌就行了。他們一直期望進入手機前三名，蘋果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來也就這兩年。后來任總不準(zhǔn)他們講第三，現(xiàn)在改成了領(lǐng)先品牌，他們內(nèi)心肯定還是前三。我們終端海外市場加起來比國內(nèi)量大，國內(nèi)今年競爭壓力比較大。
問：你們在推出手機的時候，一定考慮過用還是不用華為這個母品牌，能否介紹下你們的決策過程？
徐直軍：這個內(nèi)部爭論得很厲害，華為在中國用沒有問題，但在國外，華為是發(fā)不出音的。H在很多語言里很難發(fā)音。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌，否則老攪在一起。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業(yè)務(wù)肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業(yè)界以為你是做消費品的。但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用，因為總比重創(chuàng)一個品牌要好，國外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個這么大的品牌。后來達了一個妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值。
在國外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營商定制這塊業(yè)務(wù)做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現(xiàn)在一樣。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運營商定制就可以了，不用做消費者品牌。
問：你們從做運營商市場，現(xiàn)在到企業(yè)、消費者市場，你認為最關(guān)鍵的成功要素是什么？
徐直軍：外界總認為我們是先知先覺，總是問：“你們做國際市場，是不是先有戰(zhàn)略，把國際市場摸清楚了再一步步走呀？”我說：“說出來好笑，我們從來都沒有這樣的一個戰(zhàn)略”�，F(xiàn)在我們面向三個市場，我們知道問題在哪里嗎？但現(xiàn)在有個解嗎？沒有。只有在不斷的實踐過中慢慢找到它的解。
問：那么目前產(chǎn)生的問題是什么？初步感到的挑戰(zhàn)是什么？
徐直軍：主要是不同業(yè)務(wù)的規(guī)律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來自于原來面向電信運營商市場的，做法和思維模式都不一樣。
消費品的做法與我們面向運營商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉(zhuǎn)成以消費者的需求為導(dǎo)向，難呀！我們工程師經(jīng)常做出一個產(chǎn)品，自己覺得好，好得很，但是消費者怎么不買；有時候看到一個機器覺得不好，但是為什么這個機器賣得很好呢？這個我們是需要付學(xué)費的。但是華為公司歷史上都是付學(xué)費過來的。我們公司管理層沒有一個人有管理過公司的經(jīng)驗，每一天都是新的。每個明天都是我們從來沒有管過。
管理層里沒有一人能說，我曾經(jīng)管過幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒有一個人管過400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒有任何經(jīng)驗可循，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國際的咨詢公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它們也是學(xué)習(xí)，問一問其他公司是怎么做的，業(yè)界是怎么做的。對我們來講，每一天都是新挑戰(zhàn)，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經(jīng)驗。
業(yè)務(wù)上也是。我們現(xiàn)在還是運營商思維，希望將來有一天我們的高層團隊，管企業(yè)的說管企業(yè)的話，管消費者的說管消費者的話，管運營商時說管運營商的話。這個很難，包括任總一講話還是運營商視角，我就提醒他，以后講話要加個定語，這個話是對運營商講的，這句話是對企業(yè)講的，這句話是對終端講的。我們?nèi)龎K業(yè)務(wù)的起點不一樣：運營商市場我們已經(jīng)在業(yè)界構(gòu)筑了我們的地位；企業(yè)業(yè)務(wù)處于創(chuàng)業(yè)期，管法就完全不同；消費者業(yè)務(wù)的對象都不同了。
問： 2011年華為來自海外的收入占比高達68%。請問你們在國際化道路有什么成功經(jīng)驗可以分享么？
徐直軍：我們國際化是被逼出來的。最早國際業(yè)務(wù)是孫總（指華為董事長孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二）親自管，我是1998年底開始接手國際市場，那時我們啥都沒有，任總都是用很悲壯的口號號召我們?nèi)プ鰢H市場，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。
我們被迫國際化有兩個因素：第一，當(dāng)時的CDMA機會我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做，手機又不讓做——發(fā)改委不給牌照，我們在中國市場的幾個增長點都沒有抓住，必須去國際市場。但塞翁失馬焉知非福，因為它堅定了我們進軍國際市場的決心，當(dāng)時只有一條路，必須把國際市場做起來；第二，我們很清楚，如果所有的市場只在中國，我們的增長和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場。我們的期望是海外一條腿，中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實，現(xiàn)在相當(dāng)于有三條腿，海外有兩條腿，是國內(nèi)的兩倍。比我們想象的好。
當(dāng)然，我們走向全球市場，通過在全球市場的成功能夠進一步證明自己。如果我們只在國內(nèi)市場獲得成功，對我們就會有很多偏見，認為華為一切的成功都是通過采取不正當(dāng)?shù)母偁幨侄稳〉玫�，沒有什么真本事。但是，如果我們在海外特別是發(fā)達市場獲得成功了，那就能證明我們還是靠產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)。
為了做好國際市場，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導(dǎo)向，那誰愿意去做國際市場。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。
問：你認為華為是否算真正的全球化公司？
徐直軍：業(yè)界對全球化有三個層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產(chǎn)品；第二是跨國運營；第三是真正的全球化。我們跨國運營是有了，已經(jīng)在140多個國家開展業(yè)務(wù)、在當(dāng)?shù)赜袡C構(gòu)，但我們還處在跨國運營到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個戰(zhàn)略，但現(xiàn)在我們在全球化上有三點還沒有做得很好：第一，我們沒有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優(yōu)勢來做全球的生意。比如說這個能力哪個國家的性價比最好，我們就放到這個國家去，這就是最優(yōu)的，效率最高。客觀講，我們還沒有完全做到，我們目前的研發(fā)基本做到了，研發(fā)我們利用了歐美、日本和中國資源的優(yōu)勢，我們把歐美的優(yōu)勢與中國的優(yōu)勢結(jié)合起來了。中國的優(yōu)勢是成本相對低一點，人多嘛，經(jīng)營體系相對穩(wěn)定；美國有創(chuàng)新思想，有架構(gòu)設(shè)計能力，能夠觸到技術(shù)前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強。這些能力我們現(xiàn)在都有了。在其他領(lǐng)域我們還沒有做到，畢竟我們所有的部門總部還在中國。至于你說的高層有沒有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個洋人來，才算有全球化視野。
第二，本地化。全球化與本地化是結(jié)合在一起的。說到本地化很多人就以本地化員工的比例來衡量，包括是不是本地化的主管。我們認為這不對，我們認為本地化在于本地化的這個團隊能不能真正面向客戶的業(yè)務(wù)單獨地做經(jīng)營決策。
第三，我們要在所有有業(yè)務(wù)運營的國家與當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)建設(shè)一個良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺到，我們在每一個國家的機構(gòu)都能融入當(dāng)?shù)厣鐣?/p>
問：你們是否考慮過讓公司的資本來源全球化呢？
徐直軍：我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進了2.8萬人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。
不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。 上一頁1 2 下一頁
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