ZARA創(chuàng)造的“快時(shí)尚”模式，是中國(guó)服裝公司在過(guò)去幾年最熱衷學(xué)習(xí)的方向。但多家服裝企業(yè)近日發(fā)現(xiàn)自己正為“快”所累，因“快”變慢。
近日以來(lái)，休閑服飾品牌美特斯邦威（002269.SZ）飽受庫(kù)存危機(jī)帶來(lái)的困擾，根據(jù)美邦2011年三季報(bào)，公司總流動(dòng)資產(chǎn)60.18億元，其中存貨已達(dá)29.82億元，占比49.55%，占流動(dòng)資產(chǎn)近半數(shù)的存貨，已成為影響其持續(xù)經(jīng)營(yíng)的主要原因。
擬于中小板上市的服裝企業(yè)海瀾之家也因高存貨備受質(zhì)疑，根據(jù)其預(yù)披露的招股書，2011年末公司存貨達(dá)38.63億元，占總流動(dòng)資產(chǎn)高達(dá)56.82%；2009、2010年存貨周轉(zhuǎn)率僅為0.79、0.88（業(yè)內(nèi)運(yùn)營(yíng)良好企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率通常在2~3之間）。
電商類服裝企業(yè)同樣難逃此劫，創(chuàng)立于2007年的凡客誠(chéng)品，4年來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售額近40億元。而由于不斷引進(jìn)新品，營(yíng)銷不到位，從而導(dǎo)致庫(kù)存增加。根據(jù)三星研究院統(tǒng)計(jì)，截止到2011年9月30日，凡客的總庫(kù)存高達(dá)14.45億元，而2011年底和2010年底，這一數(shù)字分別為8.5億元和1.98億元。
快時(shí)尚的路線，在中國(guó)服裝企業(yè)當(dāng)中，出現(xiàn)了一系列“水土不服”現(xiàn)象。
橘生淮北
長(zhǎng)期研究中國(guó)服裝行業(yè)的正略鈞策管理咨詢高級(jí)顧問(wèn)張大志仍向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者推薦ZARA的成功模式。ZARA既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌，1975年創(chuàng)于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地超過(guò)56個(gè)國(guó)家設(shè)立2000多家服裝連鎖店。在過(guò)去五六年平均增長(zhǎng)都達(dá)25%，即使是在2008年歐洲陷入衰退的時(shí)候，它第三季度的增長(zhǎng)仍然達(dá)到18%。
“國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)于ZARA的學(xué)習(xí)只停留在某一方面，比如它的買手模式，但對(duì)于其他的管理模式卻一知半解。” 張大志告訴記者。
美特斯邦威，曾被視為中國(guó)最接近ZARA的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，創(chuàng)始人周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解ZARA的運(yùn)作模式，周成建還專門把一些訂單交給ZARA在中國(guó)的代工廠，并自己到這些工廠詳細(xì)了解整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程。
另一個(gè)公開學(xué)習(xí)ZARA的是電商企業(yè)凡客誠(chéng)品，一位接近該企業(yè)的人士向本報(bào)記者透露，凡客一直在學(xué)習(xí)ZARA等快時(shí)尚品牌的買手模式，所謂買手模式，就是收集流行信息和對(duì)零售市場(chǎng)中消費(fèi)者需求的理解，以最快的反應(yīng)緊跟時(shí)尚。凡客將市場(chǎng)上的流行服飾和元素收集起來(lái)，加上設(shè)計(jì)師小小的改動(dòng)，然后快速將設(shè)計(jì)樣板拿到工廠去加工。
任何一家ZARA模仿者都會(huì)被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫(kù)存是快時(shí)尚模式盈利的基礎(chǔ)。但由于大部分中國(guó)企業(yè)尚處于飛速擴(kuò)張的階段，對(duì)于他們而言，更多的產(chǎn)量就意味著擴(kuò)張。
“買手模式讓ZARA的模仿者們廣泛學(xué)習(xí)，但相關(guān)的供應(yīng)鏈時(shí)間管理和庫(kù)存管理卻很少有人學(xué)習(xí)。” 張大志表示。在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉(cāng)庫(kù)里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉(cāng)庫(kù)里那些過(guò)季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。
解決之道
其實(shí)庫(kù)存問(wèn)題一直是困擾大部分中國(guó)服裝企業(yè)的問(wèn)題，分析李寧（02331.HK）2007年至2010年的年度報(bào)告，不難看出庫(kù)存逐步增加的趨勢(shì)，2010年庫(kù)存比2007年增長(zhǎng)超過(guò)62%。同時(shí)，根據(jù)港股相關(guān)數(shù)據(jù)，截至2011年6月份，李寧的庫(kù)存有增無(wú)減，已接近10億。
同時(shí)，森馬（002563.SZ）、七匹狼（002029.SZ）、九牧王（601566.SH）等企業(yè)截至2011年三季度的公司存貨余額較年初增幅分別為37.36%、78.43%、52.69%。
在張大志看來(lái)，造成中國(guó)服裝品牌高庫(kù)存的主要原因有三方面。
首先是分銷商的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)的弊端，產(chǎn)品銷售不能及時(shí)反饋給品牌。在中國(guó)服裝行業(yè)，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進(jìn)行庫(kù)存周轉(zhuǎn)，有時(shí)還會(huì)超出這個(gè)比例，由此形成了大量庫(kù)存。比如，終端客戶實(shí)際需要100件，零售商認(rèn)為需要150件，分銷商就擴(kuò)大為200件，反映到生產(chǎn)商時(shí)就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒有很大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)增加，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差就越大。
其次，訂貨會(huì)模式依賴分銷商而不是消費(fèi)者提供市場(chǎng)信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬有兩次訂貨會(huì)，企業(yè)通過(guò)訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)模特展示、導(dǎo)購(gòu)解說(shuō)引導(dǎo)客商訂貨，然后根據(jù)訂貨量，制訂安排生產(chǎn)、銷售計(jì)劃。
這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。國(guó)內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時(shí)間，有的能達(dá)到120多天。這導(dǎo)致很多商店銷售的都是上一季的流行款式。
此外，忽略設(shè)計(jì)本身、忽略消費(fèi)者需求也是一個(gè)問(wèn)題，很多生產(chǎn)商認(rèn)為“當(dāng)下國(guó)際流行款式在國(guó)內(nèi)一線城市賣不動(dòng)之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，因?yàn)樗麄兒雎粤嘶ヂ?lián)網(wǎng)的力量和作用。
張大志認(rèn)為，問(wèn)題的解決方式有幾種，比如加強(qiáng)管理和反饋體系，更加貼近客戶。比如國(guó)外一些快時(shí)尚品牌通過(guò)銷售時(shí)掃條形碼來(lái)直接反饋銷量和生產(chǎn)量。還有就是在遠(yuǎn)離城市核心區(qū)的地帶建立工廠店，將積壓產(chǎn)品快速處理掉。
“小批量、快周轉(zhuǎn)、緊追時(shí)尚”是關(guān)鍵所在。而ChinaVenture投中集團(tuán)分析師萬(wàn)格認(rèn)為，服裝企業(yè)存貨分為原材料、庫(kù)存商品（未上市新品、過(guò)季未銷存貨）和周轉(zhuǎn)材料（包裝物等）三類，只根據(jù)財(cái)報(bào)上單純的存貨數(shù)字，難以充分說(shuō)明企業(yè)存貨由過(guò)季存貨積壓造成。如果企業(yè)存貨以未上市新品為主，反而說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好。由于每家企業(yè)與加盟店合作方式不同，導(dǎo)致財(cái)報(bào)統(tǒng)計(jì)呈現(xiàn)較大差異。部分企業(yè)將加盟店與直營(yíng)店存貨全部計(jì)入報(bào)表，部分企業(yè)只計(jì)直營(yíng)店存貨，因此單憑存貨數(shù)字不足以說(shuō)明企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
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本文標(biāo)題：學(xué)習(xí)ZARA“快時(shí)尚”的服裝企業(yè)紛紛出現(xiàn)高庫(kù)存
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