一方面，急速擴(kuò)張讓拉手迅速獲得了市場份額，奠定了規(guī)模效應(yīng)；一方面，唯IPO論的生存方式卻讓其難以進(jìn)行精細(xì)化的管理，無法注重效率。
“吳波已經(jīng)投入到另一個(gè)垂直的服裝類B2C項(xiàng)目中，這應(yīng)該就是所謂的‘業(yè)務(wù)創(chuàng)新’。”在這個(gè)拉手網(wǎng)內(nèi)部人士的理解里，吳波已經(jīng)投入到他的第六次創(chuàng)業(yè)中。
上周，拉手網(wǎng)發(fā)表聲明否認(rèn)吳波離職，表示其將作為拉手網(wǎng)公司的創(chuàng)始人、董事長，繼續(xù)全面負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在拉手網(wǎng)之前，吳波已經(jīng)完 成了4次創(chuàng)業(yè)，焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)、B2B電子商務(wù)網(wǎng)站拉拉手兩家以1600萬美元的價(jià)格并入搜狐，3年后靠影立馳、TVix卷土重來，將視頻分享概念帶入中國并 最終借殼上市。
這種獨(dú)特的經(jīng)歷，使得“上市”從一開始就成為了拉手以及吳波創(chuàng)業(yè)的主題。“對于普通的企業(yè)來說，上市只是融資的手段，但到了拉手就成為了經(jīng)營目標(biāo)。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種導(dǎo)向最終令拉手疏離了團(tuán)購榜首。
唯IPO論生存
2011年10月29日，拉手網(wǎng)向美國SE C正式申請IPO，并計(jì)劃在納斯達(dá)克上市。2012年6月，拉手網(wǎng)申請撤回IPO計(jì)劃。在此8個(gè)月期間，成功登陸美國市場的公司寥寥可數(shù)。
但盡管如此，拉手網(wǎng)內(nèi)部人士透露，他們從來都沒有放棄過上市的想法。“資本市場遇冷，吳波也沒有放棄上市的想法，在2011年底和今年4月都還進(jìn)行過嘗試，雖然最后無功而返。”
一位離職的拉手網(wǎng)人士透露，在上市之前拉手每周高管例會的核心就是“離IPO有多少天”，然后由此來制定發(fā)展計(jì)劃。“最典型的就是，盈利是IP O最核心的考察數(shù)據(jù)，控制成本的方式就是停止推廣、裁員，但是商家一點(diǎn)不關(guān)心公司的整個(gè)數(shù)據(jù)，商家要看的就是網(wǎng)上你賣的數(shù)量，幾個(gè)月就丟失了很多客戶。” 一位拉手網(wǎng)的銷售人員向記者表示。
在上述人士看來，拉手網(wǎng)成立以來，一切制度與策略都在圍繞快速上市的目標(biāo)，這最終導(dǎo)致其瘋狂擴(kuò)張，以及粗放的管理。“IPO前拉手已經(jīng)著手將月 營業(yè)額在60萬以下的站點(diǎn)撤離，但一方面吳波卻不斷以上市鼓勵(lì)員工努力工作，很矛盾。拉手是團(tuán)購行業(yè)融資最快最多的企業(yè)，錢卻燒得那么快，這是經(jīng)營策略的問題。”
從創(chuàng)辦開始，拉手網(wǎng)共計(jì)完成了3輪融資，分別為500萬美元、5000萬美元和1.11億美元，共計(jì)1.66億美元。而IPO文件顯 示，2011年前9個(gè)月拉手的凈虧損為5.72億元人民幣，毛利潤不足0.9億，截至當(dāng)年9月拉手現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物僅為6.41億元人民幣。“融資，高速 擴(kuò)張，再融資”一直伴隨著拉手網(wǎng)的成長。一位風(fēng)投業(yè)人士向記者表示，做大聲勢，規(guī)模第一，然后盡快上市，是拉手網(wǎng)及其投資人的策略。
吳波
在拉手網(wǎng)之前，吳波已經(jīng)進(jìn)行了4次創(chuàng)業(yè)，焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)、B2B電子商務(wù)網(wǎng)站拉拉手兩家并入搜狐，影立馳（E nreach）、T V ix最終借殼上市。這幾次創(chuàng)業(yè)均以資本并購的模式結(jié)束，表面看上去成功，卻也隱藏著一種“失之交臂”的味道。在回憶視頻企業(yè)影立馳時(shí)，吳波曾經(jīng)評價(jià)道，影立馳股東復(fù)雜，融資速度都不夠快，等古永鏘出來融資的時(shí)候，我覺得已經(jīng)晚了，就不再做了。 上一頁1 2 下一頁
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本文標(biāo)題：拉手網(wǎng)跌出團(tuán)購三甲 吳波追求上市心切惹禍端
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