順豐老板王衛(wèi)：管理七萬(wàn)基層員工 是馬云最佩服的人
一大早，穿著體面的中年男子走進(jìn)熙熙攘攘的菜市場(chǎng)，和別人不同，他沒(méi)有低頭看菜，而是不斷打量著賣菜的年輕人。時(shí)近中午，男子約上幾個(gè)賣菜的小伙兒，坐在附近一家小飯館里邊吃邊攀談起來(lái)：“生意怎么樣?一個(gè)月收入能有多少?”幾個(gè)小伙“吃人嘴短”的爭(zhēng)相回答：“一千多!”“賣得好兩三千!”聽(tīng)到這里，男子停頓了一下，分別給幾個(gè)人斟滿啤酒：“這么少?干脆來(lái)我這兒干得了，保證比你們賣菜多!”幾個(gè)人頓時(shí)將埋在飯菜中的臉抬起來(lái)，匪夷所思地望著面前這個(gè)男子。
一周后，幾個(gè)小伙子出現(xiàn)在男子的辦公室里，取走自己管片兒的快遞單，出門(mén)蹬上自行車，融入進(jìn)洶涌的快遞大潮中……
誰(shuí)會(huì)愿意干快遞呢?快遞從業(yè)人員難招，原來(lái)隨便招，后來(lái)只能去四川，現(xiàn)在都跑到新疆也還很難招到人。學(xué)歷高的人不愿意干，也干不了，幾個(gè)白手起家的快遞大佬都是初高中畢業(yè)，文化水平最高的陳平不過(guò)是個(gè)大專生。
連馬云都承認(rèn)自己很難管好快遞，他最佩服的人是能管理七萬(wàn)基層員工的“順豐”老板王衛(wèi)。快遞業(yè)遠(yuǎn)沒(méi)有收貨、發(fā)貨這么簡(jiǎn)單，快遞資訊網(wǎng)的徐勇說(shuō)：“給你三年時(shí)間，三十個(gè)億，你也砸不出一個(gè)順豐來(lái)!”
天天投訴、天天罵，然后繼續(xù)用
這就是我們國(guó)家的快遞
不久前與一個(gè)快遞員遭遇了正面戰(zhàn)，因?yàn)樨浧愤t遲不到，便從賣家最終追查到是快遞原因，希望快遞員承擔(dān)其責(zé)，卻遭遇對(duì)方的出言不遜。事情經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才解決，最糟糕的是，向他所在的公司申訴卻被告知“快遞員很辛苦，請(qǐng)諒解”。經(jīng)常網(wǎng)購(gòu)的人都有過(guò)類似經(jīng)歷，坊間甚至流傳：“如果你遇到一個(gè)好快遞，那是你賺的;遇到態(tài)度惡劣的，請(qǐng)習(xí)慣。”即使換一家快遞公司，類似事件仍無(wú)法避免。
快遞從業(yè)人員面前，是一個(gè)低到近乎沒(méi)有底線的入行門(mén)檻。對(duì)快遞行業(yè)熟稔的百世網(wǎng)絡(luò)老總周建說(shuō)：“用匯通打個(gè)比方吧，雖然它原來(lái)是一個(gè)民營(yíng)家族式企業(yè)，但它從零能夠做到今天，它體系里面一定是有人才，這不可否認(rèn)。
但是因?yàn)楝F(xiàn)在整個(gè)的門(mén)檻比較低，一線的從業(yè)人員素質(zhì)比較低，另外也沒(méi)有得到社會(huì)的足夠尊重，所以發(fā)展還是有難度。”從業(yè)門(mén)檻低導(dǎo)致從業(yè)人員素質(zhì)不高，而松散式管理增加了潛在的信用危機(jī)，使快遞員不被社會(huì)尊重，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。
網(wǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)一些前快遞員揭露行業(yè)黑幕的文章：倒賣客戶信息是快遞從業(yè)人員比較有共識(shí)的潛規(guī)則，客戶信息在快遞手里可以賣到1元一個(gè)，每天按照最少的100票算，光賣信息就可以賣到100元�？爝f員去只對(duì)快遞員開(kāi)放的大中轉(zhuǎn)倉(cāng)，以差換換，然后寫(xiě)一張報(bào)失單，承擔(dān)十幾二十元的賠償，卻換到價(jià)值百元的貨物自用。而對(duì)客戶痛恨的“內(nèi)盜現(xiàn)象”，如果購(gòu)買(mǎi)保價(jià)的快件尚好，否則一部2000元的手機(jī)，如果未保價(jià)，賠償額一般不會(huì)超過(guò)500元。
如此觸目驚心的內(nèi)部問(wèn)題，為何難以根除?微觀看，快遞員自身不受社會(huì)尊重，導(dǎo)致沒(méi)有責(zé)任感、榮譽(yù)感，服務(wù)的缺失又引發(fā)更多社會(huì)負(fù)面報(bào)道和不滿，如此一來(lái)成了惡性循環(huán)。
宏觀看，正如快遞咨詢網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇的分析：“首先是競(jìng)爭(zhēng)不充分，市場(chǎng)需求過(guò)大，而這個(gè)產(chǎn)業(yè)目前還滿足不了市場(chǎng)需要;第二是競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范，這也是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律;第三是消費(fèi)者處在一個(gè)初級(jí)階段，對(duì)價(jià)格過(guò)度敏感，對(duì)服務(wù)品質(zhì)要求不高。所以會(huì)出現(xiàn)，快遞都這么差，客戶天天投訴、天天罵，罵完以后還要繼續(xù)用，這就是我們國(guó)家的快遞。”
為了整頓快遞行業(yè)的混亂局面，國(guó)家郵政總局官方網(wǎng)站3月4日公告顯示，查處并取締了17家快遞企業(yè)，其中竟然包括知名的“三通一達(dá)(圓通、中通、申通、韻達(dá))”的分公司，及宅急送下屬三家分公司。這次大規(guī)模治理是官方再次規(guī)范快遞行業(yè)“資質(zhì)”的一次緊箍咒。被踏破的快遞門(mén)檻在這次公告聲中進(jìn)行了重建，“凡是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的快遞一律取締。” 3月8日，國(guó)家郵政總局又發(fā)布了要在今年5月1日正式實(shí)施的《快遞行業(yè)特許經(jīng)營(yíng)(加盟)合同》示范文本。“許可經(jīng)營(yíng)辦法”和“示范文本”兩道緊箍咒，在快遞行業(yè)清洗完小企業(yè)之后，讓剩下的大企業(yè)進(jìn)行自我“清洗”。
快遞這個(gè)平臺(tái)的難度和復(fù)雜性
三天三夜也講不完
李紅義是凡客誠(chéng)品創(chuàng)立之初的七元老之一，也是如風(fēng)達(dá)1700多員工的大家長(zhǎng)。如今，他為自己的手下可以下雨天寧愿自己渾身濕透，也要保證貨物干爽完整;遇到客戶誤解甚至破口大罵，配送員一樣微笑以對(duì);配送員自發(fā)給客戶發(fā)短信確認(rèn)收貨信息等深感自豪。
這些值得他驕傲的成績(jī)，同時(shí)傾注了大量的成本與精力管理。李紅義認(rèn)為，配送員應(yīng)對(duì)大量人際溝通，最需要的是心理建設(shè)，所以如風(fēng)達(dá)成立了“培訓(xùn)中心”，讓員工盡量保持明朗、積極的心態(tài)。良好的晉升機(jī)制也為員工找到歸屬感，如風(fēng)達(dá)的具體操作是：依據(jù)送達(dá)率、客戶投訴率、訂單超時(shí)等對(duì)配送員進(jìn)行評(píng)分，高于95分的，一單提3塊5;100分以上提4塊;95分以下則被警告，而凡是態(tài)度投訴、吵架、肢體接觸的，會(huì)受到最嚴(yán)重的懲罰——開(kāi)除，用李紅義的話說(shuō)，與客戶發(fā)生沖突就是觸犯了“天條”。
一個(gè)初級(jí)配送員可以通過(guò)考核、培訓(xùn)競(jìng)爭(zhēng)“站長(zhǎng)助理”、“站長(zhǎng)”甚至“主管”、“經(jīng)理”的職位，這樣的晉級(jí)管理模式也是目前國(guó)內(nèi)快遞業(yè)普遍應(yīng)用的管理制度。
快遞是“以人為本”的行業(yè)，再先進(jìn)的系統(tǒng)、技術(shù)、模式都無(wú)法規(guī)范人的思想動(dòng)態(tài)，只有提示人員管理企業(yè)才有發(fā)展。而人又是最具有多變性和不穩(wěn)定的因素，快遞員的情緒好壞可能直接影響到服務(wù)質(zhì)量和送達(dá)率。星晨急便的陳平說(shuō)：“無(wú)論一家快遞公司多么成功，即使‘順豐’的質(zhì)量浮動(dòng)都是上上下下的，只不過(guò)這些浮動(dòng)是外界無(wú)法看到的。”
眾所周知，這個(gè)行業(yè)的就業(yè)人員門(mén)檻低，但這個(gè)行業(yè)管理的難度，又限定了它的創(chuàng)業(yè)高臺(tái)階�？爝f行業(yè)自身存在著各種糾結(jié)。徐勇說(shuō)：“即使你拿三十億風(fēng)投去砸，都無(wú)法在三年內(nèi)砸出一個(gè)新的‘順豐’來(lái)。”外人看來(lái)只是接貨、送貨再簡(jiǎn)單不過(guò)的行業(yè)，用星晨急便老板陳平的話說(shuō)：“管理快遞這個(gè)平臺(tái)的難度和復(fù)雜性，三天三夜也講不完。”難怪馬云也抗拒管理快遞企業(yè)，而最佩服能管理七萬(wàn)基層員工的王衛(wèi)了。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)
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本文標(biāo)題：國(guó)內(nèi)快遞平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)激烈 三十個(gè)億也砸不出一個(gè)新“順豐”
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